28 octubre 2006



GRUPO G - 27/10/2006
Xénero e administración pública: acción das políticas públicas na igualdade de oportunidades e a non discriminación (Marta Lois González & Isabel Diz Otero)

Marta Lois: Aspecto normativo – Situación de xénero no traballo

O feito de nacer home (H) ou muller (M) marca a vida pois aínda supón diferencias culturais, sociais, económicas, de status, etc.Este androcentrismo manifestase tamén na administración: sendo as mulleres un 60% do funcionariado, do grupo A só supoñen o 40%

Argumentos en defensa da presencia das mulleres (mellor que “da muller”) nos altos cargos da administración e da política:
  • De rol (representación que se corresponda coa sociedade)
  • De xustiza (igualdade real e non só formal)
  • De intereses ignorados (variedade de intereses – diferentes ideoloxías: esquerda / dereita, conservadores / feministas, nacionalistas / non nacionalistas, diferentes condicións sociais: etnia, clase, nacionalidade, idade, relixión, etc. – das mulleres)
  • De intereses compartidos (defensa de políticas que incrementen a súa autonomía)
  • De lexitimidade democrática (fortalécense as institucións democráticas co aumento da participación política)
  • Da necesidade de cambios institucionais – política transversal de xénero, de representación – acceso progresivo, no discurso – feminización: (cómpre unha masa crítica de mulleres – dun 25 a un 30 %; pero non simplemente máis mulleres, senón, máis mulleres progresistas)

Isabel Diz: Análise das elites administrativas

Enquisa a 600 altos cargos, contestada por uns 200, dos cales unha maioría é muller

Aspectos:

  • perfil sociodemográfico semellante pero son menos as mulleres casadas e con varios fillos
    Idade media: 48,2 (H) e 43,4 (M)-> 45,2 anos
    % de casados: 85,4 (H) e 60,6% (M)
    Nº de fillos: 1,9 (H) e 1,3 (M)
  • formación similar (igualdade no mérito e na capacidade, pero hai menos cultura administrativa nas mulleres)
    Formación: prioritariamente dereito (34%) e económicas (10,7%)
    Estudos especializados relativos aos altos cargos: 43,9% (H) e 36,6% (M)
  • opinións e actitudes políticas: as mulleres son máis feministas e politicamente máis progresistas
    Grao de centrismo (de 0-extrema dereita a 9-extrema esquerda): 5,46 (H) e 6,8 (M)
  • estilo de liderado e cultura adminis (as mulleres son de estilo máis transaccional, e os homes máis transformacional): as mulleres caracterízanse por máis participación e constancia

Conclusións:

  • as características da función pública inflúen en que haxa máis mulleres
  • apoio á muller en caso de empate
  • a discriminación positiva é precisa cando non se parte dunha igualdade real de oportunidades
  • cómpre un cambio cualitativo de intereses para unha maior defensa dos intereses das mulleres.

Conferencia de Juan Miguel Márquez (MAP): “La sociedad de la información y las administraciones públicas: Ley de Administración Electrónica”, presentado por Juan José Gómez Romero, D. X. da DXCAPP

¿Ónde estamos?

  • Existen indicadores diversos: estamos no lugar 24º do mundo no desenvolvemento da sociedade da información e o 15º en Europa (un pouco por enriba da media)
  • Hai diferencias entre os sevizos ás empresas (impostos de sociedades, IVE, rexistro de empresas, envío de estatísticas, declaración de aduanas, permisos medioambientais, licitación pública: 7/8 ou 95%) e os servizos aos cidadáns (busca de emprego, prestacións sociais, documentos persoais, matriculación de vehículos, permisos de obra, denuncias policiais, bibliotecas públicas, certificados de nacemento e estado, matrícula universitaria, cambios de domicilio, cita previa nos centros de saúde: 7/12 ou 69%)

¿Ónde imos?

  • Pasamos do modelo illas a esforzos de interoperabilidade e colaboración (i2010: Information Space & Innovation & Inclusion)
  • Hai que acelerar a administración electrónica (eAdmón) en beneficio de todos: ningún cidadán debe quedar atrás, ), fortalecer a participación, deben terse en conta a eficacia e a eficiencia, implantar servizos e ferramentas clave (en vez de obsesionarse en pequenas aplicacións cómpre avanzar nunha plataforma horizontal que garanta a seguridade e a comodidade, eDNI, redes de interconexión administrativa: Sistema de Aplicacións e Redes para as Administracións públicas, rede de oficinas para implantar o teléfono unificado 060)

Actuacións: impulso político (plan AVANZA e MODERNIZA), infraestruturas (SARA), identidade electrónica (eDNI), atención integral ao cidadán (060), simplificación (racionalización), formación (INAP), cooperación (grupos de traballo) e marco legal (lei de eAdmón)

Lei de eAdmón
Servizo ao cidadán (en vez de pensar en termos garantistas, buscar o mellor servizo): aceptar un documento escaneado para iniciar un procedemento, permitir que un funcionario represente a un particular que acredite a súa identidade, permitir o funcionamento de reunións virtuais, facerlle os papeis os cidadáns como en Facenda, permitir respostas abreviadas, etc.), modernización da administración, proximidade cidadán – administración, eliminar barreiras (temporais – trámites e espaciais – desprazamentos)->TICs e desenvolvemento legal, catálogo de dereitos

Puntos esenciais:

  • dereito a relacionarse electronicamente: os cidadáns decidirán o canal
  • 24 h x 365 d
  • consultar estado de tramitación
  • non aportar documentos ou datos que estean xa na administración
  • dereito a obter os medios de identificación axeitados (impacto dos 6 millóns de novos DNIs no primeiro ano con capacidade de sinatura dixital)
  • sede electrónica (responsabilidade dos que manteñen un sitio web sobre contidos, seguridade, etc.)
  • fomentar a colaboración e a interoperabilidade
  • prazos: 2009 na AGE, 2010 nas CCAA
  • respectar os estándares establecidos (tanto os abertos do software libre como os propietarios de facto, como o Office): permitir a administración compartir os seus desenvolvementos e declaralos como de software aberto

Enrique Varela

eReading

Grupo A:A (re)invención do goberno

Contexto: Nos anos 90 hai unha perda de confianza no goberno – administración americanos (crise do estado do benestar, guerra do Golfo, situación económica desastrosa, ...) -> Elección de Bill Clinton e política de reinvención do goberno de Al. Gore (baseada no libro de Osborne e Gloeber e nos conceptos de calidade recollida dos xaponeses),
Principios: o goberno é o xeito de actuar colectivamente, o problema non reside no goberno senón no sistema, cómpre un goberno empresarial (trasladar recursos a onde sexan máis produtivos, guiar en vez de impulsar, facultar a comunidade en lugar de prestar servizos, aumentar a competencia, financiar resultados e non inversións, menos gastos e máis ganancias, evitar problemas no canto de resolvelos, menos normas, menos burocracia, ...)
Obxectivos: reducir a administración, reformar as compras, evitar desastres, mellores rendementos, programas de impacto, coordinación dos servizos, mellorar a confianza, inspirarse no sector privado, financiamento con recursos externos, “funciona mellor, custa menos”
Reinvención no mundo – casos de éxito:
Crisis – Liderado – Continuidade do liderado – Infraestrutura cívica saudable – Visións e metas compartidas – Confianza – Recursos externos – Modelos a seguir (boas prácticas)
Exemplos: distintas reinvencións (desde o liberalismo do Reino Unido á social - democracia de Suecia pasando polo caso de Nova Zelandia (cesión da xestión pública ao sector privado)

Puntos críticos:

  • Buscar a igualdade de oportunidades (a flexibilidade administrativa pode facer dano nos intereses básicos)
  • Os clientes, o primeiro (pero se o Estado adelgaza os cidadáns máis débiles van ser menos escoitados)
  • Dotar de poder aos funcionarios e evitar a perda de garantías
  • Volver ao principio, ao imprescindible, ao consenso: clave política e non administrativa – o Estado non vive dos beneficios, senón dos impostos
  • O Estado sempre se debe reservar a “acción de ouro”: cando a defensa dos intereses públicos non é rendíble, hai que lembrar que non só queremos que o Estado subministre servizos, tamén queremos que promova intereses e ideais inherentes ao público: os servizos deficitarios poden ser precisos
  • Futuro: administración electrónica pode mellorar a efectividade sen perder a obxectividade e a transparencia

Grupo B: Grupos de traballo

Concepto: Interacción entre individuo para satisfacer necesidades e conseguir obxectivos máis amplos.
Necesidade: as persoa é animal social, forma grupos para ser máis competitiva; as empresas fomentan as técnicas de desenvolvemento grupal que limitan as diferencias e promoven a coordinación; trátase de pasar do grupo para satisfacer fins persoais ao equipo para acadar fins comúns.
Valores: sentido (horizonte), compromiso (motivación para facer tarefas), respecto (as opinións e as persoas), responsabilidade (non culpabilidade), positividade (construír e non destruír), método científico (contraste de hipóteses), ...
Debilidades: fráxil memoria (papel do observador), limitación temporal (antes de que se esgote), renovación dos membros (evitar traumas), sensibilidade ao contorno (información), etc.
Características: Meta ou obxectivo colectivo, tamaño (número razonable), organización interna (roles, liderado), un único equipo e a participación de todos, re – coñecemento (confianza e axuda), produtividade, etc.
Clases de equipos: círculos de calidade (4 ou 5 membros que se reúnen voluntaria e periodicamente), grupos autónomos, de mellora continua (interdisciplinarios), ad hoc (especialistas reunidos con carácter temporal)
Métodos e técnicas: sensibilización de grupos (preparación, actividades grupais, diagnóstico, toma de decisións, planificación, posta en práctica e seguimento), brain-storming ou remuíño de ideas (produción de ideas, selección, presentación), grupo nominal (un especialista actúa como moderador), Delphi (grupos expertos que non traballan cara a cara senón con cuestionarios), Philips (atmosfera agradable en grandes grupos), discusión dirixida (sesións dirixidas por un moderador), etc.

“A importancia dunha decisión non debería ser inversamente proporcional ao número de persoas que a toman”

Boas prácticas: Buscar un fondo documental de xestión pública

Partindo da realidade inter - gobernamental e multinivel das administracións públicas, da necesidade de considerar todos os aspectos de xestión vencellados á gobernanza e ao partenariado, da grande cantidade de experiencias (negativas e positivas), aparecen uns catálogos, bolsas ou valores que permiten facer benchmarking entre varias organizacións e ver aquelas actuacións que supoñen melloras, partindo dunha situación insatisfactoria.

Exemplos:

Publicadas por a la/s

No hay comentarios.:

Publicar un comentario

Suscribirse a: Comentarios de la entrada (Atom)