GESTIÓN DE PROYECTOS EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (Grupo C)
RESUMEN/ IDEAS
REFLEXIÓN 1
- La planificación de PROYECTOS es una herramienta + para PENSAR ANTES DE ACTUAR.
TRES NIVELES DE PLANIFICACIÓN EN EL ÁMBITO PÚBLICO:
1- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (se definen objetivos generales/no se formulan actuaciones concretas)
Definimos el POR QUÉ? / PARA QUÉ?
2- PLAN DE MANDATO (ligado al programa electoral)
3- PLAN ANUAL _ anexa al presupuesto anual.

Sobre EL Plan estratégico 1 construimos los planes/proyectos de desarrollo 2-3.

¿Cuándo necesitamos un proyecto?

Cuando la actividad a desarrollar contiene / supone:

1- COMPLEJIDAD y

2- INCERTIDUMBRE. (falta de rutina anteriores. No existen protocolos de actuación)

NO TODO LO QUE HACE LA ADMON. SON PROYECTOS. Existen gran cantidad de procesos REGULARE O RUTINARIOS que no son proyectos.

Estos son asimilables a flujos de actividad y son SISTEMATIZABLES.

El límite entre unos y otros no es exacto. Existe una zona gris donde determinadas actividades comparten espacio.

Para diagnosticar si una actuación administrativa es un PROYECTO o no debemos ves su FRECUENCIA.

La BAJA FRECUENCIA en síntoma de proyectos. El transcurso del tiempo implica necesariamente cambio en la actividad/acto ( ej. presupuesto anual)

Se trata de procesos NO REGULARES. NO MODELIZABLES.


REFLEXION 2

Políticamente se tiende a la innovación – novedad -, a lo singular, al cambio; más que analizar u ocuparse de lo rutinario de lo cotidiano… (defecto nacional)


Dificultad básica: La tendencia compulsiva/ reactiva para solucionar los problemas. POCA REFLEXIÓN – MUCHA PRISA

Dos características habituales:

1- POCA REFLEXIÓN
2- ATENDER TODO A LA VEZ


Consecuencias : ERRORES / RETRASOS, con despilfarro de recursos, sobre costes, conflicto social, etc.


REFLEXIÓN 3

Las instituciones públicas no están preparadas.


CAUSAS:

1- ORIGEN/ HISTORIA. Las estructuras de la administración franquista perduran todavía. Estructura preindustrial. No esta pensada para la gestión ni promoción, solo para el control y la policía administrativa.
2- DINERO. EXCESO DE RECURSOS

Desde 1975 el PIB se ha multiplicado x 4.

Los presupuesto de las Adms. Públicas era el 15% del PIB.

En la actualidade casi son del 40% del PIB.

Como resultado de esto se ha multiplicado x 10 (+ del doble q la economía nacional). Se actúa con una mentalidad de “nuevos ricos”.

En correspondencia con esta situación se han creado estructuras administrativas “para no pensar”.

Estructura piramidal, plana – abierta.

Descripción de sistema actual de asignación de tareas, supone q el responsable…. reparte con departamentos estancos los expedientes, mientras él se reserva los asuntos q le interesan y después cada uno hace lo q puede…

Nunca se evalúan los procesos e introducen los cambios derivados de su análisis.


METODOS PARA LA REDACCIÓN DE PROYECTOS


1- Separar los procesos regulares de los q no lo son.

2- Abordar los casos sin experiencia ni costumbre (no repetitivos) con la metodología de proyectos

3- PARASE A PENSAR

4- Asignar personas especificas para planificar proyectos.

5- Homogeneizar los encargados de dirigir a los equipos de trabajo.

La asignación de equipos específicos responsables de proyectos libera a muchas personas capacitadas para esta tarea proyectual de las de control de grupos de trabajo de expedientes de proceso regular (PR) de las que en ocasiones no conoce los fundamentos básicos de su oficio.

CAPATAZ DEBE TENER EL MISMO OFICIO Q SUS SUBORDINADOS

CREAR GABINETES TECNICOS DE REDACCIÓN D PROYECTOS



6- CREAR EXPEDIENTES ESPECIFICOS - DOCUMENTADOS – PARA LOS PROYECTOS. El contenido es análogo a los proyectos de arquitectura.

7- El contenido de cada proyecto debe ser específico. No deben darse soluciones tipo o universalizados. (ej. peatonalización) Estudiaremos los proyectos con los datos específicos de nuestro problema, conociendo los ejemplos de otras experiencia como referencia pero sin soluciones copiadas literalmente.

8- El proyecto es una herramienta de COMUNICACIÓN / NEGOCIACIÓN con los políticos. Ayuda en la toma de decisiones – no solo técnicas – tanto a unos como a otros.

9- Debemos “exigir al político que PRIORICE los proyectos. Esta exigencia es esencial y la priorización debe ser rígida aunque revisable en plazos razonables.

La técnicos los redactaran por orden riguroso.

10- TODA LA ORGANIZACIÓN DEBE CONOCER ESTA PRIORIDAD

11- CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIÓN. No tiene porque ser lo más novedoso lo más prioritario.


Las prioridades dependen de varios factores: Valoración, plazos,... Debemos madurar la decisión.

Para madurar las decisiones debemos utilizar un método de aproximación sucesiva al proyecto. En cada escalón nos replantearemos las decisiones de prioridad. Así con los primeros grandes parámetros de cada proyecto tendremos elementos de juicio ponderados para decidir.

Formularemos esquemas sencillos iniciales, con estimaciones esquemáticas como: presupuesto, plazos, implicados, etc.

OBJETIVO: SELF FULFING PROPHECIES (PROFECÍAS Q SE CUMPLEN A SÍ MISMAS)

12- No contar a destiempo. La comunicación oportuna forma parte del éxito de la operación proyectada (y los contenidos y ritmos de comunicación)

Debe, además analizarse los destinatarios de los mensajes y utilizar los métodos, procedimientos y canales adecuados para cada colectivo.