GRUPO F: Resumo da quinta semá

Día 5/10/06

Ponente: Isabel Bazaga

Marketing Público


O Marketing público é unha filosofía de intervención nun mercado ( do público). Tratase de satisfacer razoablemente necesidades e demandas dos cidadáns, é dicir os consumidores de bens e servizos públicos.

É de certo unha filosofía de xestión que se alimenta de ferramentas de xestión. Non se trata de vender nada se non de rachar co “síndrome da burocracia ilustrada” ( a administración é a que máis sabe...).

Existe unha presunción de ineficiencia da Administración pola parte dos cidadáns. Por outra banda, a fronteira entre Política e Administración é borrosa e invisible para os cidadáns. Todo esto configura un panorama de complexidade.

Hai unha tensión democrática entre política e administración. As institucións do Estado do Benestar propias dos estados democráticos constan de :

• Unha administración profesional (inamovible, selección por criterios profesionais…)
• O nivel político, elixido nas urnas.

Ditas institucións teñen como misión a de servir aos intereses xerais nas chamadas “Democracias liberais”, que nacen no século XIX. Hai métodos de traballo que permanecen inda hoxe dende entón.

A acción de goberno nos estados democráticos presenta tres aspectos:

1. O Estado de dereito: Existen límites ao exercicio do poder: garantías, respecto ás leis.
A actuación da Administración normalmente ten carácter reactivo ( non proactivo). Todo o mundo está pendente da Administración (“efecto pecera”). A “demanda de Estado” sempre está presente.




2. O Estado democrático:

a. Respecto ao pluralismo ( político, ideolóxico, social, económico, territorial...).
En toda política pública existen intereses implicados (“Stick holders(?)”), estes deben indagarse sempre.

b. Dereito do cidadán a participar: non so votar se non que se demanda interlocución nas políticas públicas.

c. Deber de rendir contas: a Administración debe ser responsable e transparente, ten que ser doado acceder as contas públicas.



3. O Estado social: O Estado debe ofrecer benestar.

O uso dun servicio xenera demanda. As políticas públicas non rematan, se transforman. Como exemplo, primeiro houbo unha demanda de dereitos civís, logo dereitos políticos e, por último, dereitos sociais.


As consecuencias de todo isto son as seguintes:


1. Axendas públicas grandes e variadas: Queremos “máis por menos” ( menos impostos, menos funcionarios...).


2. Formas máis complexas de xestión pública (“Gran Goberno”).

Dar máis servizos coa mesma o menor recaudación: colexios concertados, intervención de empresas privadas, fórmulas de cooperación complexas.
Descentralización administrativa e, ao mesmo tempo, integración europea >> complexidade.
Servicios públicos nos que interveñen varias administracións.
Entramados de decisións complexas.

3. Importan os contidos e mailas formas: hai que respectar as formas.

Cambio radical en 25 anos, do “medo” pasouse ao “elector cívico” (“eu pago os meus impostos...”).

As políticas públicas son o producto do sistema político. Non so son producto do momento actual, están condicionadas polo pasado e inflúen no futuro.

Determinantes das políticas públicas:

1. Ecolóxicos: Cómo son as sociedades, nivel de formación, condicionantes xeográficos... Son os que máis inflúen.

As transformacións sociais introducen cambios nas políticas públicas (p.e. incorporación da muller ao traballo etc.)

2. Políticos: Loita polo poder. As ideoloxías tenden a atoparse ( hai dereitos sociais que todos aceptan).

¿Cómo é o sistema electoral? >> É distinto un goberno de coalición que unho con maioría absoluta.
¿Cal é o marco constitucional?.
Condicións de liderazgo ( caso “Gallardón”).

3. Institucionais: A administración inflúe nas decisións e na implantación.

Hai corpos moi poderosos con influencia determinante (TACs, Inspectores de Facenda...).
Modelo de Función Pública >> o modelo español xenera desmotivación.
“Lei de circularidade”: hai un proceso dinámico ( a sociedade cambia ao goberno e non viceversa, as políticas públicas transforman a sociedade e cambian as demandas dista etc.)


O Marketing público entra en xogo pola complexidade do conxunto de determinantes. A administración busca lexitimidade: os cidadáns cuestionan a xestión ( estereotipos).

Hai dous obxectivos:

• Actuar sobre o consumo do servizo.
• Lexitimidade institucional ( construír imaxe institucional). Trátase de crear confianza nas institucións.

En España a administración ten mellorado moito pero a lexitimidade é a “asignatura pendente”. Están a levarse a cabo experiencias de participación cidadán en políticas públicas. A opinión moitas veces non ven determinada polo consumo, se non por novas negativas, opinións de outros etc...

A equidade existe cando a resposta a pregunta quén gaña e quén perde, non é sempre a mesma ( “non perden sempre os mesmos”). O uso abusivo dalgúns servizos ( urxencias de Sanidade, por exemplo) pon en risco a equidade. A percura dunha maior eficiencia pode levar a un peor servizo ( p.e. a unha maior espera en Sanidade). A igualdade de oportunidades pode xerar inequidade as veces e debe aplicarse a “discriminación positiva”.

Débese estudiar e traballar sobre a demanda dos servicios públicos para buscar unha maior lexitimidade e elaborar unha estratexia de marketing mellor para todos. A promoción so non soe funcionar, o cidadán consume o que necesita e si o servizo non lle gusta non vai mudar de opinión.

A accesibilidade e a transparencia deben estar presentes nas comunicacións da administración. O cidadán paga os custos e elixe aos gobernantes, polo tanto é máis que un cliente. As demandas deben estudiarse dun xeito individualizado, non vale o “café para todos”. Tampouco valen as solucións “estéticas”, como o buzón de suxestións que ninguén mira.

A xestión debe ser proactiva, a administración debe transmitir valores. Cada acto público xera valor. Existe unha dependencia da lexitimidade do Goberno. O “Gran Goberno” esixe unha maior necesidade de lexitimidade. Dita lexitimidade basease fundamentalmente na equidade e na ética. Tamén na eficacia, eficiencia e calidade pero os dous anteriores son máis importantes xa que en virtude deles as organizacións públicas se diferencian das privadas. A ética implica transparencia ( non basta con non ser corrupto), equidade e eficacia. As boas prácticas de Recursos Humáns levan consigo unha maior motivación dos traballadores do sector público o cal redundará nunha boa atención ao cidadán e nun maior grao de calidade.








Día 6/10/06

Roberto Carballo

Modelo de dependencia vs modelo de desenvolvemento


1. Modelo de dependencia:

a. É unha estructura defensiva ( as veces vai ben: exército, barco...).
b. Dependencia do líder.
c. Dificultade para adaptarse a cambios.

2. Modelo de desenvolvemento: ( os puntos “a” e mais “e” son aspectos fundamentais).

a. Responsabilidade. A través dun sistema de obxectivos. Establecer obxectivos concordándoos cos membros do grupo. “Alguén focalizado é máis eficaz”. A responsabilidade leva ao compromiso ( no co xefe nin ideolóxico se non consigo mesmo, por convencemento).
b. Aprendizaxe continuo.
c. Flexibilidade.
d. Coñecemento compartido: “Knowledge management”>> depositar o coñecemento nun sistema informático ou repositorio, p.e. blogs.
O coñecemento no lo da a experiencia>> “coaching”: traballar con xente e aprender ao mesmo tempo a través da práctica.
e. Intercomunicación: Pode propiciarse a comunicación informal por medio de espacios comúns como unha sala de café.
Atender consultas informais dos compañeiros.
Non é bo que o xefe teña comunicacións bilaterais cos seus colaboradores. Deste xeito, o coñecemento sobre un tema o ten unha soa persoa e vai con ela. É moito mellor facer grupos de traballo, de dúas persoas por exemplo.
Concepto anglosaxón: “Briefing teams”>>Reunións cortas semanais para fomenta_la participación e a difusión do proxecto ( podían verse ao principio dos capítulos de Canción triste de Hill Street).
O modelo bilateral non é transparente ( non hai testigos do que se fala), o outro é quen fala coa xente ( ¿ qué dirá?).

É importante poñer en marcha as cousas e seguilas. Hai que aproveitar a primeira hora da mañá, antes dos impactos que comezan a partires das 10 da mañá ou así.

Para a priorización segui_la regra do 80/20. Introducir racionalidade no porcentaxe que sexa posible, hai que ser consciente de cales son os recursos dispoñibles).

GRUPO G - 27/10/2006

Xénero e administración pública: acción das políticas públicas na igualdade de oportunidades e a non discriminación (Marta Lois González & Isabel Diz Otero)

Marta Lois: Aspecto normativo – Situación de xénero no traballo

O feito de nacer home (H) ou muller (M) marca a vida pois aínda supón diferencias culturais, sociais, económicas, de status, etc.Este androcentrismo manifestase tamén na administración: sendo as mulleres un 60% do funcionariado, do grupo A só supoñen o 40%

Argumentos en defensa da presencia das mulleres (mellor que “da muller”) nos altos cargos da administración e da política:

• De rol (representación que se corresponda coa sociedade)
• De xustiza (igualdade real e non só formal)
• De intereses ignorados (variedade de intereses – diferentes ideoloxías: esquerda / dereita, conservadores / feministas, nacionalistas / non nacionalistas, diferentes condicións sociais: etnia, clase, nacionalidade, idade, relixión, etc. – das mulleres)
• De intereses compartidos (defensa de políticas que incrementen a súa autonomía)
• De lexitimidade democrática (fortalécense as institucións democráticas co aumento da participación política)
• Da necesidade de cambios institucionais – política transversal de xénero, de representación – acceso progresivo, no discurso – feminización: (cómpre unha masa crítica de mulleres – dun 25 a un 30 %; pero non simplemente máis mulleres, senón, máis mulleres progresistas)

Isabel Diz: Análise das elites administrativas

Enquisa a 600 altos cargos, contestada por uns 200, dos cales unha maioría é muller

Aspectos:

• perfil sociodemográfico semellante pero son menos as mulleres casadas e con varios fillos
  Idade media: 48,2 (H) e 43,4 (M)-> 45,2 anos
  % de casados: 85,4 (H) e 60,6% (M)
  Nº de fillos: 1,9 (H) e 1,3 (M)
• formación similar (igualdade no mérito e na capacidade, pero hai menos cultura administrativa nas mulleres)
  Formación: prioritariamente dereito (34%) e económicas (10,7%)
  Estudos especializados relativos aos altos cargos: 43,9% (H) e 36,6% (M)
• opinións e actitudes políticas: as mulleres son máis feministas e politicamente máis progresistas
  Grao de centrismo (de 0-extrema dereita a 9-extrema esquerda): 5,46 (H) e 6,8 (M)
• estilo de liderado e cultura adminis (as mulleres son de estilo máis transaccional, e os homes máis transformacional): as mulleres caracterízanse por máis participación e constancia
  

Conclusións:

• as características da función pública inflúen en que haxa máis mulleres
• apoio á muller en caso de empate
• a discriminación positiva é precisa cando non se parte dunha igualdade real de oportunidades
• cómpre un cambio cualitativo de intereses para unha maior defensa dos intereses das mulleres.

Conferencia de Juan Miguel Márquez (MAP): “La sociedad de la información y las administraciones públicas: Ley de Administración Electrónica”, presentado por Juan José Gómez Romero, D. X. da DXCAPP

¿Ónde estamos?

• Existen indicadores diversos: estamos no lugar 24º do mundo no desenvolvemento da sociedade da información e o 15º en Europa (un pouco por enriba da media)
• Hai diferencias entre os sevizos ás empresas (impostos de sociedades, IVE, rexistro de empresas, envío de estatísticas, declaración de aduanas, permisos medioambientais, licitación pública: 7/8 ou 95%) e os servizos aos cidadáns (busca de emprego, prestacións sociais, documentos persoais, matriculación de vehículos, permisos de obra, denuncias policiais, bibliotecas públicas, certificados de nacemento e estado, matrícula universitaria, cambios de domicilio, cita previa nos centros de saúde: 7/12 ou 69%)

¿Ónde imos?

• Pasamos do modelo illas a esforzos de interoperabilidade e colaboración (i2010: Information Space & Innovation & Inclusion)
• Hai que acelerar a administración electrónica (eAdmón) en beneficio de todos: ningún cidadán debe quedar atrás, ), fortalecer a participación, deben terse en conta a eficacia e a eficiencia, implantar servizos e ferramentas clave (en vez de obsesionarse en pequenas aplicacións cómpre avanzar nunha plataforma horizontal que garanta a seguridade e a comodidade, eDNI, redes de interconexión administrativa: Sistema de Aplicacións e Redes para as Administracións públicas, rede de oficinas para implantar o teléfono unificado 060)

Actuacións: impulso político (plan AVANZA e MODERNIZA), infraestruturas (SARA), identidade electrónica (eDNI), atención integral ao cidadán (060), simplificación (racionalización), formación (INAP), cooperación (grupos de traballo) e marco legal (lei de eAdmón)

Lei de eAdmón
Servizo ao cidadán (en vez de pensar en termos garantistas, buscar o mellor servizo): aceptar un documento escaneado para iniciar un procedemento, permitir que un funcionario represente a un particular que acredite a súa identidade, permitir o funcionamento de reunións virtuais, facerlle os papeis os cidadáns como en Facenda, permitir respostas abreviadas, etc.), modernización da administración, proximidade cidadán – administración, eliminar barreiras (temporais – trámites e espaciais – desprazamentos)->TICs e desenvolvemento legal, catálogo de dereitos

Puntos esenciais:

• dereito a relacionarse electronicamente: os cidadáns decidirán o canal
• 24 h x 365 d
• consultar estado de tramitación
• non aportar documentos ou datos que estean xa na administración
• dereito a obter os medios de identificación axeitados (impacto dos 6 millóns de novos DNIs no primeiro ano con capacidade de sinatura dixital)
• sede electrónica (responsabilidade dos que manteñen un sitio web sobre contidos, seguridade, etc.)
• fomentar a colaboración e a interoperabilidade
• prazos: 2009 na AGE, 2010 nas CCAA
• respectar os estándares establecidos (tanto os abertos do software libre como os propietarios de facto, como o Office): permitir a administración compartir os seus desenvolvementos e declaralos como de software aberto
  

Enrique Varela

eReading

Grupo A:A (re)invención do goberno

Contexto: Nos anos 90 hai unha perda de confianza no goberno – administración americanos (crise do estado do benestar, guerra do Golfo, situación económica desastrosa, ...) -> Elección de Bill Clinton e política de reinvención do goberno de Al. Gore (baseada no libro de Osborne e Gloeber e nos conceptos de calidade recollida dos xaponeses),
Principios: o goberno é o xeito de actuar colectivamente, o problema non reside no goberno senón no sistema, cómpre un goberno empresarial (trasladar recursos a onde sexan máis produtivos, guiar en vez de impulsar, facultar a comunidade en lugar de prestar servizos, aumentar a competencia, financiar resultados e non inversións, menos gastos e máis ganancias, evitar problemas no canto de resolvelos, menos normas, menos burocracia, ...)
Obxectivos: reducir a administración, reformar as compras, evitar desastres, mellores rendementos, programas de impacto, coordinación dos servizos, mellorar a confianza, inspirarse no sector privado, financiamento con recursos externos, “funciona mellor, custa menos”
Reinvención no mundo – casos de éxito:
Crisis – Liderado – Continuidade do liderado – Infraestrutura cívica saudable – Visións e metas compartidas – Confianza – Recursos externos – Modelos a seguir (boas prácticas)
Exemplos: distintas reinvencións (desde o liberalismo do Reino Unido á social - democracia de Suecia pasando polo caso de Nova Zelandia (cesión da xestión pública ao sector privado)

Puntos críticos:

• Buscar a igualdade de oportunidades (a flexibilidade administrativa pode facer dano nos intereses básicos)
• Os clientes, o primeiro (pero se o Estado adelgaza os cidadáns máis débiles van ser menos escoitados)
• Dotar de poder aos funcionarios e evitar a perda de garantías
• Volver ao principio, ao imprescindible, ao consenso: clave política e non administrativa – o Estado non vive dos beneficios, senón dos impostos
• O Estado sempre se debe reservar a “acción de ouro”: cando a defensa dos intereses públicos non é rendíble, hai que lembrar que non só queremos que o Estado subministre servizos, tamén queremos que promova intereses e ideais inherentes ao público: os servizos deficitarios poden ser precisos
• Futuro: administración electrónica pode mellorar a efectividade sen perder a obxectividade e a transparencia

Grupo B: Grupos de traballo

Concepto: Interacción entre individuo para satisfacer necesidades e conseguir obxectivos máis amplos.
Necesidade: as persoa é animal social, forma grupos para ser máis competitiva; as empresas fomentan as técnicas de desenvolvemento grupal que limitan as diferencias e promoven a coordinación; trátase de pasar do grupo para satisfacer fins persoais ao equipo para acadar fins comúns.
Valores: sentido (horizonte), compromiso (motivación para facer tarefas), respecto (as opinións e as persoas), responsabilidade (non culpabilidade), positividade (construír e non destruír), método científico (contraste de hipóteses), ...
Debilidades: fráxil memoria (papel do observador), limitación temporal (antes de que se esgote), renovación dos membros (evitar traumas), sensibilidade ao contorno (información), etc.
Características: Meta ou obxectivo colectivo, tamaño (número razonable), organización interna (roles, liderado), un único equipo e a participación de todos, re – coñecemento (confianza e axuda), produtividade, etc.
Clases de equipos: círculos de calidade (4 ou 5 membros que se reúnen voluntaria e periodicamente), grupos autónomos, de mellora continua (interdisciplinarios), ad hoc (especialistas reunidos con carácter temporal)
Métodos e técnicas: sensibilización de grupos (preparación, actividades grupais, diagnóstico, toma de decisións, planificación, posta en práctica e seguimento), brain-storming ou remuíño de ideas (produción de ideas, selección, presentación), grupo nominal (un especialista actúa como moderador), Delphi (grupos expertos que non traballan cara a cara senón con cuestionarios), Philips (atmosfera agradable en grandes grupos), discusión dirixida (sesións dirixidas por un moderador), etc.

“A importancia dunha decisión non debería ser inversamente proporcional ao número de persoas que a toman”

Boas prácticas: Buscar un fondo documental de xestión pública

Partindo da realidade inter - gobernamental e multinivel das administracións públicas, da necesidade de considerar todos os aspectos de xestión vencellados á gobernanza e ao partenariado, da grande cantidade de experiencias (negativas e positivas), aparecen uns catálogos, bolsas ou valores que permiten facer benchmarking entre varias organizacións e ver aquelas actuacións que supoñen melloras, partindo dunha situación insatisfactoria.

Exemplos:

• Ámbito Internacional
  http://europa.eu.int/comm/environment/life/project/help.htm (Life Unión Europea)
• Ámbito Nacional
  http://www.map.es
  www.inap.map.es/ES/Formacion/ETerritorialesLocal/Red/Banco/
• Ámbito Autonómico
  www.madrid.org/pres_atencion_ciudadano/ (Comunidad de Madrid)
• Ámbito Local
  www.diba.es/bbp/ (en xeral)
  http://www.femp.es/ (Documentación-Documentos de Interese)
• Medio Ambiente – www.femp.es/life/ (CBPA)
• Partidos Políticos – www.psoe.es // www.pp.es

GRUPO G - 26/10/2006 - Roberto Carballo

Artigo: “Metodología y antecedentes del grupo de trabajo” de Roberto Carballo Cortiña

Resumo

Bion afirma que os grupos humanos parten dun suposto emocional onde predominan as emocións sobre o afán de coñecer (funcionan por impulsos). Eses grupos emocionais pódense subdividir en tres categorías:

• Ataque-fuga: baseados na xerarquía ou no poder autoritario, como o exército
• Dependencia, fundados sobre unha ideoloxía, como a igrexa, non teñen memoria
• Emparellamento, movidos pola idealización, non viven no presente

Mediante o adestramento, estes grupos poden evolucionar a un grupo sofisticado de traballo ou grupo de coñecemento, que respecte a experiencia, sinte e vive o presente e planifica o futuro.

• Esta práctica grupal ten que apoiarse no coñecemento mutuo dos membros do grupo e na información sobre os obxectivos e as tarefas.
• Os roles de monitor - director e observador deben ser rotativos
• A metodoloxía científica aplicable é a de proba - erro e de crítica inter - subxectiva
• Debe completarse cun sistema de valores explícito (respecto, positividade, conciencia dos límites, método científico, non monopolio e continuidade
• Aínda que a duración do grupo debe ser limitada no tempo, hai que manter o setting da tarefa

Recomendacións:

• se non hai obxectivos, o primeiro é formulalos
• o líder debe ser o propio grupo (o grupo non é monopolio de ninguén)
• aproveitar os problemas para crear oportunidades (aprender, participar, relacionarse)
• ter traballo e tarefas é o que permite a eficacia e a eficiencia
• a preparación (información e coñecemento) reduce a tensión (cambiar obrigados polo contorno produce sufrimento)
• renovar o grupo produce beneficios (tan mala é a excesiva mobilidade como a inmobilidade)
• mesturar amizade e traballo non sempre é positivo (“contrólase ao inimigo; ao amigo, non”)

"Innovar non é crear superheroes, senón desenvolver as capacidades de cada un"

Diagnóstico do traballo en grupo (resumo do traballo en grupo desenvolvido ata agora):

• Información (fan falta datos) e Comunicación (para recoñecerse hai que coñecerse)
• Importancia do observador, leva a memoria do grupo (lembra as tarefas de cada quen)
• Os “namoramentos” fan perder a racionalidade (hai que odiar para desenamorarse)
• Hai que establecer canles de comunicación multilaterais (weblog, email, ...)
• Ir a formas mixtas de traballo (división do traballo para cousas rutineiras e traballo innovador e en equipo para ter flexibilidade)
• Integrar ao elemento novo, dándolle tarefas (a primeira podía ser a de observador)
• O grupo fai líderes polas cualidades e pode cambiar de líder segundo a habilidade que faga falta
• Limitar a duración do grupo: a renovación comeza por arriba (novos obxectivos)
• A cohesión constrúese no propio grupo, hai que crear redes de interconexión
• Fomentar a heteroxeneidade, a rotación dos roles, os recursos de multi - comunicaciónç

Repaso (o traballo en grupo é unha árbore):

• Raíces->Valores (conciencia dos límites, responsabilidade, sentido, compromiso, respecto, contraste, positividade)
• Tronco->Método (observación, dirección, itinerario, acción e avaliación)
• Pólas->Técnicas (grupos de traballo e grupos de discusión)
• Follas->Características (contorno, heteroxeneidade, comunicación, participación, información, duración)

20/10/2006 - Enrique Varela - GRUPO E

Titoría e seguimento de proxectos - MISIÓN E VISIÓN

A xornada ten tres obxectivos: establecer claramente a misión é a visión de cada unha das nosas unidades, reunión individual co coordinador do curso para establecer o proxecto estratéxico individual e, por último, xuntanza co grupo de eReading para a posta en común do resumo das lecturas.

Antes de nada lemos o artigo “La misión estratégica” de David Arellano Gault

A MISIÓN ESTRATÉXICA

A misión pode ser vista desde unha dobre perspectiva:

• Marco que condiciona a dirección dentro dunha grande liña de acción. Sen embargo, establecer que é unha imposición equivale a dicir que a organización está suxeita a complexos elementos da realidade nun estreito espazo de manobra
• Guía global para a planificación. Neste caso, impor un esquema de planificación ríxido que profetiza o que vai suceder é impensable nunha sociedade plural e dinámica

Pero, pensar estratexicamente é un propósito obxectivo e non ilusorio que vai desde o factible ao posible. Así, a misión define a inserción da organización nunha realidade a que axudamos a construír, contén un desexo valorativo do propósito xa que o real-obxectivo desdóbrase na praxis e o proxecto, nun equilibrio onde a perspectiva do ideal que se busca, funciona na dinámica real. É un pensamento estratéxico dirixido á creatividade, á imaxinación, á procura de alternativas innovadoras con realismo, potenciando o posible nun proxecto de construción intencional da realidade.A misión é, daquela, unha imaxe desexada que busca parámetros de viabilidade baseados na reflexión
Por unha banda, esixe sistematizar os fins implica unha nova perspectiva de quen toma decisións xa que na administración non adoitamos a abrir a discusión respecto dos fins
Por outra, a misión é unha construción valorativa para comprometerse cos valores establecidos.
Deste xeito, falamos de construír a realidade posible dentro do factible, desde unha perspectiva de viabilidade xa que resolve problemas obxectivos aos que ten que enfrontarse
Para facer viable un fin, é imprescindible o diálogo e a discusión aberta e plural do propio fin ou misión. Na práctica pode axudar un método de coñecemento grupal (Delphi, Electra, chuvia de ideas, desenvolvemento organizacional, grupos expertos, etc..). Tratamos de darlle ás organizacións un centro psíquico que pretende recuperar os valore e as crenzas que permiten reconstruílas como entes poderosos e sinérxicos. Hai que facer entender aos grupos de interese ou stakeholders a dinámica da toma de decisións da organización coa finalidade de que actúen de xeito responsable e informado.
En resumo, a decisión estratéxica require entender que as estratexias están definidas por factores humanos: sen incluír os valores humanos redúcense as posibilidades de éxito.

METODOLOXÍA PARA O DESEÑO DA MISIÓN ESTRATÉXICA

Partimos dun posicionamento estrutural. A misión é a exposición xeral da natureza e propósitos dunha organización ou unidade administrativa. Proporciona sentido e unifica a organización ao redor dun fin xeral. ¿Cál é a denominación do servizo? ¿qué produtos / servizos proporciona? ¿para quén se dirixen?
O segundo punto de posicionamento é o conxuntural. Hai que coñecer exactamente, formal e informalmente (as regras informais como os valores, a cultura, o liderado, o conflito e o poder son intrínsecas á organización), o que as autoridades externas lle requirirán facer (ou non facer). ¿Cál é o ámbito de actuación da organización? ¿En qué sistema económico, político, social, cultural se desenvolve? ¿Cáles son as principais tarefas que se levan a cabo?

A VISIÓN ESTRATÉXICA

É a meta ou punto final ao que a organización se debe dirixir. Como visión estratéxica é unha idea guía que inflúe emocional e animicamente nos esforzos da organización para encontrarse co futuro desexado. É a idea que une á xente nun proxecto común, máis alá do carisma do seu líder.
Supón proxectar a unidade ou o servizo varios anos cara adiante. Formular avances desexados a medio e longo prazo. ¿Cómo vemos o servizo dentro duns anos? ¿Quén serán os nosos clientes? ¿En qué nos queremos converter como produtores-provedores de servizos?
A visión é unha imaxe do éxito en termos de contribución á sociedade. A falta de visión é a primeira razón pola que fallan os plans estratéxicos. A visión contribúe ao éxito, une, inspira compromisos e enfócaos cara a acción.

O PROCESO DE CREAR: UN EXERCICIO NA FORMACIÓN DA VISIÓN

• Partimos dunha chuvia de ideas do comité de planificación sobre o que busca a organización no futuro
• Pódense dividir os participantes en grupos para xerar creatividade
• Preguntar sobre o que debería cambiar da comunidade, o rol que debera ter a organización, a idea do que sería o éxito (metáfora da organización ou retrato do éxito)
• Buscar áreas de acordo entre os grupos, unha linguaxe común para relatar a propia visión do éxito.

19/10/2006 - A xestión pública e a calidade nas organizacións públicas - Dirección Xeral de Calidade e Avaliación das Políticas Públicas (DXCAPP) - GRUPO E

Queta Vía Leira

A DXCAPP

Co obxectivo de conseguir unha mellora dos servizos públicos e ocasionar o impacto satisfactorio demandado en Galicia, a Dirección Xeral de Calidade e Avaliación das Políticas Públicas da Consellería de Presidencia, Administracións Públicas e Xustiza, ten un papel privilexiado e de alta responsabilidade para liderar o proceso de cambio e propiciar, deste xeito, un importante pulo das políticas públicas orientadas a consolidación da Administración Electrónica.

Partindo do compromiso dos responsables directivos coa calidade, e despois dun proceso de diagnose e análise (identificar puntos débiles e fortes), apóstase por un proceso de mellora continua.

Estrutura:

• Subdirección Xeral de Modernización Administrativa: Impulso e coordinación da implantación da Administración electrónica, mellorar a comunicación cara á sociedade, impulsar a administración local, dinamizar a xustiza, promover a e-administración, servir ao cidadán e modernizar a administración
• Subdirección Xeral de Infraestruturas Informáticas e de Telecomunicacións: Ferramentas tecnolóxicas para a implantación da Administración electrónica, xestión da rede corporativa, administración de sistemas informáticos, xestión da seguridade corporativa, atención e soporte a usuarios e infraestructura hardware e software de microinformática de usuario final, elaboración dun plan de sistemas de información dentro do ámbito da Dirección Xeral e coordinación coas consellerías
• Subdirección Xeral de Servizos Informáticos e de Telecomunicacións: Informatización dos procesos administrativos e das aplicacións horizontales, sistema de workflow de procedementos administrativos (S.X.P.A.) e procedementos para a mellora administrativa, mantemento correctivo e evolutivo dos sistemas de Internet e plataforma colaborativa (correo electrónico) e actuacións específicas en materia de e-administración

PROXECTOS:

Adaptación do posto de traballo ás melloras informáticas
AGPD (Axencia Galega de Protección de Datos)
Buzón de suxestións do cidadán
Colaboración coa Administración Local
Colaboración coa DX Xustiza
CRM do cidadán
Factura electrónica
Impulso das cartas de servizo
Mellora da guía do cidadán
Mellora da infraestructura de rede
Mellora da infraestructura informática
Modernización dos procesos de xestión interna
Observatorio da calidade dos servizos Públicos e a e-Administración
Observatorio de mellora administrativa
Oficina de atención ao cidadán
Personalidade Administrativa Digital
Plan de racionalización administrativa
Plataforma de achegamento ás empresas
Plataforma de difusión de información a través de dispositivos móbiles (SMS)
Plataforma de relación do cidadán coa administración
Portal do cidadán
Portal do Funcionario
Proxecto 012
Servizo de webmail para o cidadán @galicia.eu
Sinatura electrónica
Sistema de xestión do coñecemento corporativo

Marcos Fernández Iglesias

Plan Mellora 2009

Plan global para a mellora da calidade na xestión da Xunta de Galicia e para a elaboración da metodología e ferramentas necesarias para a súa implantación.

Proxecto en fase de lanzamento. Pretende buscar a aceptación das unidades para aplicar un modelo de directrices EFQM para a súa avaliación

Contexto:

Creación dun sistema de benestar avanzado baseado en servizos públicos universais e de calidade (satisfacer as necesidades e superar as expectativas do cidadán), en liña co que acontece noutros países da OCDE, dando un novo pulo ao iniciado nos 90 co SXPA, SERI, avaliación do rendemento, ...

Obxectivos:

Implicación dos directivos nos plans de mellora da calidade para acadar un mellor servizo
Metodoloxía de “directrices de mellora” fundamentada en EFQM, favorecer os plans de mellora e a xestión de calidade en toda a Xunta

Valores:

• para os cidadáns, os traballadores, os directivos, ... (participación de
  todos)
• consecución de resultados a curto, medio e longo prazo
• igualdade, respecto ao medio ambiente, compañeirismo, solidariedade e colaboración

Metodoloxía:

• Obxectivos dos plans: Direccións Xerais
• Modelo: Directrices de EFQM (listas de plans de acción, ou enfoques recomendados, priorizados e secuenciados)
• Ferramentas de xestión para autoavaliación

Fases:

• Elaboración das directrices xerais: formación en EFQM, revisión de mellores prácticas, identificación coas directrices, deseño e aprobación das fichas.
• Seguimento e avaliación do proxecto:cada dosu meses, elaboración da memoria, envío aos centros, conselleiros e ao Observatorio da calidade
• Accións de apoio, pulo e recoñecemento: formación (sensibilización, aprendizaxe, especialización e liderado) e medidas de apoio (normativas, web, bases de datos, aplicacións informáticas, xornadas de calidade, apoio á difusión de experiencias, benchmarking, publicación, mellores prácticas

Manuel Martínez Oubiña

Sistema de Xestión de Procedementos Administrativos (SXPA)

Ten como obxectivo implantar unha plataforma informática para tramitar procedementos a instancia de parte de todas as consellerías. Axiña se desenvolven aplicacións complementarias que teñen un ámbito máis reducido (ou non afectan a todas as consellerías ou non se refiren a todos os procedementos)
Comeza no ano 1993 e pretende ser unha ferramenta de traballo que lle permita ao cidadán coñecer o estado de tramitación do seu expediente e un instrumento para dar información de xestión aos directivos.
Tras identificar e definir os procedementos, establécese a súa estrutura (fluxograma cos pasos fundamentais), analízase a documentación para a eventual simplificación do procedemento e, por último, elabóranse as plantillas do procedemento e efectúase a informatización
O usuario recibe unha carta coa clave que lle permite consultar a información do procedemento; ademais, exímeselle de presentar determinada documentación, axilízase a tramitación, facilítase o seguimento. Por outra banda, axuda aos xestores, permite o tratamento homoxéneo da información e a flexibilidade á hora de introducir novos procedementos.
Un paso máis é o SERI (Servizo de Resposta Inmediata) que permite resolver no mesmo día determinados procedementos rápidos (por exemplo, licenzas de caza e pesca)
Os proxectos inmediatos de futuro son a racionalización de procedementos, homoxeneización e reestruturación do sistema e a personalidade administrativa dixital co DNI electrónico (eDNI).

Sistemas de xestión dá calidade ISO 9001: 2000

Normalización: Actividade para acordar un documento técnico (norma) de aplicación continuada para garantir a compatibilidad

Organismos de normalización: ISO->CEN->AENOR

Vantaxes:

• Económicas (productividad, evitan fabricacións superfluas, diminúen custos)
• Proceso (diminúe o stock, mellora xestión e deseño, facilita comercialización)
• Clientes (calidade produto / servizo, aumenta satisfacción)

ISO 9000: familia de normas sobre requisitos dun sistema de xestión de calidade
ISO 9001: aplicación a nivel interno da organización para a súa certificación (eficacia)
ISO 9004: obxectivos máis amplos para mellorar as prestaciones globais (eficiencia)

Principios: Orientación ao cliente, xestión por procesos, mellora continua (act, plan, do, check)

Estrutura:
Vertical: Responsabilidade da dirección, xestión dos recursos, xestión de procesos, medición, análise e mellora, revisión pola dirección
Horizontal: Cliente, xestión de procesos, control de resultados

ISO 9001: 2000 - Sistema de xestión da calidade

Requisitos xerais:

• establecer, documentar, implantar e manter un sistema de xestión de calidade e mellorar continuamente a súa eficacia
• identificar procesos, controlar a súa eficacia, asegurar os recursos e a información necesaria, realizar o seguimiento, medición e análise dos procesos, accións para mellorar a calidade dos resultados

Documentación:

• Manual de calidade: alcance do sistema, procedementos, interacción entre os procesos
• Folla de control e aprobación
• Presentación da organización
• Mapa de procesos
• Responsabilidade da dirección: política de calidade
• Xestión de recursos
• Realización do produto ou servizo
• Medición, análise e mellora
• Procedementos documentados: control de documentos e de registros, auditoría interna, control de non conformidades, accións correctivas e preventivas
• Rexistros: proporcionan evidencias sobre o cumprimento dos requisitos do sistema de xestión da calidade
• Outros (protocolos, especificaciones, fichas, plans, lexislación)

Planificación:

• Obxectivos da calidade (cliente, legalidad, política de calidade, estratexia, procesos, servizo, satisfacción, revisiones): medibles e coherentes
• Responsabilidade, autoridade e comunicación (representante da dirección, coñecemento do persoal, revisión pola dirección)
• Recursos (humanos, infraestructura, ambiente de traballo)
• Realización do produto (planificación, determinación de requisitos do cliente, comunicación co cliente, compras, verificación de produtos comprados, prestación do servizo, control de dispositivos de medición e seguimiento, medición, análise e mellora)
• Seguimiento e medición (medidas directas e indirectas, auditoría interna

Mapas e fichas de procesos (sempre coa vista no cliente):

• Procesos de planificación
• Procesos de xestión de recursos
• Procesos de realización do produto Procesos de medida, análise e mellora

Para todos eles, documentación de obxectivo, misión, alcance, propietario, límites, entradas e saídas, inspeccións, variables de control e indicadores

Eva Pérez Ansede

Cadros de mando

Permite aos directivos planificar os recursos para acadar os seus obxecivos. Non só se trata de reducir custos e aumentar a produtividade; senón tamén de crear bases de eficacia (dirección, persoal, recursos) orientadas á estratexia.

Os seus principios son: flexibilidade, mellora continua, coherencia, proactividade, adecuación organizacional, control dos aspectos críticos.

Estase elaborando unha guía e unha aplicación informática para poder implantar voluntariamente cadros de mando de control de xestión nas unidades.

Esixencias:

• Pertinencia, consistencia lóxica, racionalidade, participación
• Obxectivos e metas definidas
• Compromiso de todos os niveis organizativos
• Contexto organizacional que facilite o traballo en equipo

Cadro de mando integral: é un instrumento que abranque a toda a organización onde se recolle a estratexia e misión da organización e fai posible establecer medidas estratéxicas e adoptar instrumentos de control. Aporta información a todos os traballadores e permite facer un seguimento dos resultados.

Perspectivas:

• Económico-financieras, procesos internos, formación do persoal, interese do cidadán
• Hai que seleccionar as demandas prioritarias dos cidadáns, ser excelente para satisfacer os intereses prioritarios, ter en conta os recursos que posuímos, contar coa capacidade do noso persoal
• Definir misión, grupos de interese e metas
• Analizar a situación (debilidades e fortalezas)
• Definir obxectivos (mapa de obxectivos)
• Priorización de obxectivos
• Identificar e relacionar procesos (mapa de procesos)
• Definir indicadores obxectivos, cuantificables, verificables que aporten valor, establecidos por consenso (cidadán, procesos, formación e financeiros)
• Elaborar un plan

Indicadores:

Os indicadores son un instrumento de información importante, permiten priorizar e reorientar as estrategias polo que deben ser coñecidos: ao estar asociados aos obxectivos motivan para conseguilos. Cada indicador ten unha ficha (nome, obxectivo, orixe dos datos, sistema de medición, qué mide, para qué se mide, cómo se mide, …).

Deste xeito, obtemos un cadro de mando a través dun mapa dos indicadores. Cando se publica vía web permite informar a toda a organización: macro-indicadores de goberno, indicadores comúns de xestión e os micro-indicadores de cada unidade.

José Luís Mera

Cartas de servizo

Queda para outro día

GRUPO C: LA PLANIFICACION EN EL SECTOR PÚBLICO Conferencia de Albert Galofré


PLANIFICACION es un proceso mediante el que los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la organización y expresan su finalidad, metas y objetivos. Requiere un cierto grado de intuición.

PLANIFICAR es poner en marcha las actividades con sus objetivos y líneas de acción.

Tipos de planificación:

- Estratégica (de mayores líneas)
- Táctica (la que concreta esas líneas y las presupuesta)
- Operativa (planificación anual con objetivos concretos)

PLANIFICACIÓN PÚBLICA es un modo de asignar y priorizar los recursos, de acuerdo con las necesidades sociales, interpretadas por el equipo de dirección y gobierno de cada institución.
Es importante destacar que el TIEMPO DE PLANIFICACIÓN ACORTA EL TIEMPO DE EJECUCIÓN.

¿Pero cómo llevamos a cabo la planificación?. A través de un PROCESO DE PLANIFICACIÓN.

FASES:

1 MISIÓN (a de ser una definición breve, pero lo suficientemente explícita para que se entienda que es y a que se dedica la organización). Dentro de la misión, se tienen que tener en cuenta:

- las prioridades políticas
- la situación del entorno
- la capacidad de la organización

Es muy práctico en esta fase, realizar un análisis DAFO para determinar la ESTRATEGIA A SEGUIR a través de los cuales podremos establecer,

2 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que nos llevarán a la VISIÓN de la empresa, esto es, el tipo de organización que le gustaría ser.

3 PLANES DE ACCIÓN, contemplan los objetivos operativos, divididos en acciones y deberá contar con un responsable, un calendario y unos recursos

4 CUADRO DE MANDO, herramienta que se utilizar para el seguimiento de los avances y control de los resultados establecidos en los objetivos operativos.

5 REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA, es conveniente realizar una revisión anual en condiciones normales y a una excepcional, en el caso de que se produzca una modificación sustancial en los factores que se tuvieron en cuenta en el momento en que se definió la estrategia.

GRUPO C: ANÁLISE E AVALIACIÓN DAS POLÍTICAS PÚBLICAS Conferencia de Pilar Luaces 28-09-2006

Entendida unha política pública como un conxunto estratéxicamente planificado de accións de diversa índole (recursos humanos, orzamentaria, lexislativa, accións de servizo, etc.), o obxectivo da análise pública responderá ás seguintes preguntas:

- Se debe intervir?
- Como orientar a intervención?
- Durante que tempo?
- Que coste conleva?
- Quen se beneficia?
- Que impacto terá?


Ciclo de políticas públicas:

1 Definición de problemas (cúales, dimensión, causas, a quen afecta, evolución se non se actúa, etc.). Os problemas pódense definir como unha necesidade insatisfeita, circunstancia ou feito susceptible de mellora e sobre os que, o poder público, exerce algunha influencia e que son percibidos como un problema por algún actor.
Os problemas son case sempre, intedepartamentais, subxectivos e artificiais.

2 Formulación de alternativas de solución (plan ao problema, obxectivos e prioridades, alternativas ás metas, riscos, beneficios, costes, alternativa de mellores resultados con menos efectos negativos, etc.)

Nesta fase é importante determinar a situación problemática. Para iso, é básico obtener información sobre a definición dos problemas. Podemos utilizar as técnicas cuantitativas e cualitativas, de recollida de información. Posteriormente, é importante simplificar esta información, a través de instrumentos como o análise de xerarquías, o análise de suposicións e os mapas conceptuais.

3 Implementación, indicando os departamentos implicados e os medios humanos, económicos e técnicos.

4 Avaliación e rediseño da política, no seu caso.


Actores que intervén nunha política pública, tanto os individuos como os colectivos.

Podemos asignar os distintos roles dos actores como:

^porteiro (é o que controla e vixila as políticas públicas)
^director
^filtrador (altos funcionarios que avalian se as políticas son posibles)
^promotor (os que impulsan as diversas políticas)
^opositor (os que frenan as diversas políticas)
^mediador (os que buscan vías de consenso e negociación).

DIRECCI�N INNOVADORA

06/10/2006 - Roberto Carballo - Comentarios da lectura:

“De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación” - GRUPO E

A realidade é complexa e o pensamento simple; por iso temos que aproximarnos á realidade con MODELOS, non sempre exactos, pero imprescindibles cando espacio, tempo e recursos son limitados.
Estes modelos adoitan ser polares: van do negro ao branco; por exemplo, no caso dos estilos de dirección transitan desde o modelo de dependencia ao modelo de desenvolvemento; pasando polo gris escuro do mellorable e polo gris claro do posible aquí e agora.

Modelo de dependencia (suposto de Bion):

Grao de liberdade (dependencia do xefe)-Reducto – placenta
Confianza dos xefes (emocional) - Sentimento de culpa
+
Rol profesional do directivo (inseguridade)- Non existe a necesidade de aprender
Imaxe (agresividade e ambición persoal) – Mellor facer que saber facer
=
Suposto de dependencia
=
Cambios no organigrama (xerarquización)
Desorientación (fragmentación)
=
(Beneficios por enriba de todo)
=
Inmobilismo + Baixa autoestima

Modelo de desenvolvemento

Responsabilidade (cliente do mundo real é o centro): SISTEMA DE OBXECTIVOS-> FOCALIZACIÓN COMPARTIDA->RESPONSABILIDADE->COMPROMISO (con un mesmo)
+
Comunicación interna – Intercomunicación: CLIENTE INTERNO SATISFEITO->AS COUSAS BEN FEITAS-> CALIDADE
=
Suposto de desenvolvemento
=
Normas flexibles
Sentido de pertenza ao grupo (holding de Winnicott): OBXECTIVOS + VALORES EXPLÍCITOS
Análise permanente da realidade: coñecemento compartido ("learning organization"): PLANIFICACIÓN->PROXECTO (pensar antes de facer acurta os prazos)

¿Qué se pode facer?

Vencer resistencias (“ata as empresas máis dinámicas teñen a súa propia dinámica”):

• Acción por enriba de todo->Análise para planificar accións
• Autocomplacencia->Autoridade profesional
• Xerarquización & Fragmentación -> Integración na heteroxeneidade
• Pensamento circular -> Pensamento en espiral
• Resultados sobre todo -> Calidade e cliente

Contar cos clientes e con todos: escaseza e competencia (visión) & sentido e pertenza (valores) -> ESCASEZA->SUPERACIÓN->EXPERIENCIA (desenvolvemento harmónico) + PERTENZA (“holding”) -> PROGRESO (innovación)

Traballar a intercomunicación (“briefing team”), avanzar na transparencia, reunións breves e multilaterais para difundir o que estamos a facer (“non basta con iniciar as cousas, hai que seguilas”): control

Buscar responsables e non culpables (ao cliente de nada lle serve atopar ao culpable pero ten dereito a esixir a responsabilidade): “o que dimite non é culpable, é responsable”

RESUMO E APLICABILIDADE (de todos os grupos e do profesor)

Resumo:

• OBXECTIVOS (viables) -> PLANIFICACIÓN (priorización) -> XESTIÓN DO COÑECEMENTO (todos os actores) -> PROXECTO (tempos, custos, accións)-> IMPLANTACIÓN (organizar, delegar, motivar) -> AVALIACIÓN (responsables, calidade, marketing)
• Cidadán (“o cliente é o que paga a nómina” e “o cidadán non é cliente porque está no consello de administración con voz e voto”)
  Escaseza (“un cliente esixente saca o mellor de nós mesmos”): o cliente dános o horizonte
  Obxectivos (“non ten obxectivos o que non quere”): o xefe dános os obxectivos
  Valores (“ninguén se resiste ás súas propias ideas”): visión, respecto, tolerancia: non somos Deus
  Análise (“ónde estamos?, ónde estamos?, ónde estamos?”): somos servidores públicos
  Importancia das persoas (“hai que ser moi bo directivo para motivar a quen non ten que loitar polo posto de traballo”): escoitar o que fan os outros
  Pertenza (“somos os mellores porque somos os que hai”)
  Comunicación (“crear parcerías ou espazos de participación”)
  Resultados sen perder as formas (“xerar espacios de boas prácticas”)
  Calidade (“calquera cousa se pode facer mellor”)
  Planificar (“un proxecto nunca sae mal: sempre se aprende que as cousas son mellorables”)

Aplicabilidade:

• Servizo si, pero atención ás formas
• Xerar un espazo de boas prácticas
• Introducir certa porcentaxe de racionalidade (a xestión nunca chega ao 100 %)
• Ser consciente das propias limitacións e permeable cos subordinados (dar responsabilidades)
• Coñecer os condicionantes do contorno: hai que seleccionar (lei do 20-80%)
• Aproveitar as áreas de autonomía para despregar as nosas habilidades
• Coñecemento compartido: repositorio de coñecementos (“knowledge management”)
• Aprender traballando (“coaching”)
• Protocolizar procesos regulares para aforrar tempo
• Profundizar na difusión e seguimento dos proxectos: administrar reunións

INSTRUMENTOS: Habilidades concretadas en ferramentas

• ANÁLISE -> COÑECEMENTO
• HORIZONTE -> LUGAR INALCANZABLE
• MELLORA CONTINUA->SANA COMPETENCIA
• COMPETENCIA->FACER MEDRAR Á XENTE
• CADRO DE MANDO->ORGANIZAR (dar responsabilidades), SEGUIMENTO (control)
• VALORES-> SENTIDO DA ORGANIZACIÓN, MISIÓN E VISIÓN
• CUSTOMER CARE -> MAN ESQUERDA, MARKETING
• GRUPOS DE TRABALLO-> ROLES (solucionar áreas de dificultade)

PROCESOS: en espiral

Documentación (coñecemento)->Modelo de innovación -> Metodoloxías pedagóxicas -> Formación e desenvolvemento -> Sistemas -> Proxectos

05/10/2006 - Isabel Bazaga - MARKETING PÚBLICO

(A acción pública en contextos democráticos) - GRUPO E

“O marketing non debe de funcionar tan ben cando non consegíu vencer os estereotipos na súa contra”

Parecidos Publico / Privado:

• Filosofía / Mercado da xestión pública: Satisfacer Necesidades / Demandas de Servizos / Produtos dos Cidadáns / Clientes
• Ferramentas de xestión: traballar por resultados, na súa produción e distribución, buscar a excelencia, romper a barreira entre o que dá e o que recibe (idea preconcebida de “burocracia ilustrada”)

Diferencias Público / Privado:

• O cidadán non é un cliente, forma parte do “consello de administración” porque non só paga os impostos, tamén vota (as eleccións non as gañan os electores fieis - que moitas veces se moven por clientelismo; gáñanas os “indecisos” que son os realmente convencidos)
• Todo o público parte dunha presunción de ineficiencia (depende de decisións políticas e, por iso mesmo, discutibles); é complexo (“condicionado” polo réxime democrático liberal que trata de servir aos intereses xerais: estado social, democrático e de dereito); é froito dunha convivencia entre un goberno político e unha administración profesional (técnica) e vale para atender unha demanda insaciable (máis servizos públicos, máis demanda)

ESTADO DO BENESTAR: “as políticas son o produto do sistema político” – “das listas de desesperados ás listas de espera”
Características:

• Estado de dereito: respecto á lei e ao regulamento
• Estado democrático: pluralismo – distintos intereses; participación – distintos interlocutores (ser preactivos: planificar a qué intereses e a qué colectivos imos afectar cunha política pública); render contas – responsabilidade e transparencia
• Estado social: nivel de benestar (o nivel de servizo xera máis demanda)
  

Consecuencias:

• Axendas públicas grandes e variadas: os maiores inimigos do público son os que despois piden subvencións (en realidade, “os cidadáns non son inimigos do público, en todo caso, son adversarios; os verdadeiros inimigos do público son os que están dentro”)
• “Gran goberno”: formas mixtas de administración e xestión (educación concertada, externalización de servizos, . . .): dilución de responsabilidades, se hai fallos o que falla é a parte pública
• Procesos de política pública complexos: falta de xefes de proxecto, de liderado, de obxectivos, cambios de goberno, . . .
• Importancia das formas: o cidadán esixe valores, transparencia, accesibilidade e, cada vez, máis respecto, sobre todo dos servidores públicos, non se cuestiona o servizo pero si a forma na que se presta

¿Qué fan os poderes públicos?

Estudan e analizan, regulan, proporcionan bens e servizos, transfiren recursos e rendas e, incluso, aplican a violencia lexítima

Determinantes de (e impactados por) as decisións públicas: lei da circularidade (os impactos das políticas públicas inflúen sobre o propio goberno que as practica: o goberno é o principal axente da transformación social que acaba por transforma ao propio goberno)

• Ecolóxicos (sociedade cambiante e plural: rendas, poboacións, produtividades, opinións públicas distintas)
• Políticos (constitución, sistema electoral, ideoloxía, tipo e carisma dos líderes)
• Institucionais (tipo de administración, estabilidade e motivación dos empregados públicos, regras do xogo: “os funcionarios europeos son tan técnicos e profesionais que traizoan aos seus propios países”)

MARKETING PÚBLICO

• Actuar sobre o servizo prestado: calidade do servizo (con todo, as crises dos gobernos afectan á administración)
• Conectar coa legalidade institucional: mellorar a imaxe (non só é importante facer, hai que loitar contra os estereotipos: a administración pública precisa LEXITIMARSE, transmitir valores, construír confianza, configurar opinións, modular a acción política)

Lexitimación:

A lexitimidade da administración traduce e produce a lexitimidade do sistema político, permite contrarrestar a presunción de ineficacia e ten dúas vertentes:

• Institucional (confianza no sistema político): eficacia e formas da administración (burocracia vs democracia), valores de igualdade de oportunidades, de equidade compensatoria (discriminación positiva) e de equidade de mercado (xa non vale o “café para todos”: o que teña que pagar, que pague), comportamento ético polo efecto “pecera”: ao servidor público veo todo o mundo (transparencia, honestidade, loita contra a fraude e a corrupción), métodos de xestión: non hai mellor comunicador dun servizo público que un funcionario motivado (receptividade, flexibilidade, competencia, participación, responsabilidade, honradez)
• Polos seus rendementos: xeración de outputs: eficacia, eficiencia (o aforro non sempre é eficiente: ás veces hai que apagar incendios despois), calidade (percepción de servizo: satisfacción)
  

A lei de ferro da visibilidade di que cánto máis visibles son os servizos (administracións locais, organismos públicos e empresas públicas – política distributiva), máis se estiman os resultados e máis fácilmente a institución é peor valorada; pola contra, ás administracións menos visibles (administracións europeas e estatais– política reguladora), máis legitimación se lles esixe. Na actualidade, a cuarta parte da administración é estatal, outra cuarta parte é local e a metade da administración é autonómica – política redistributiva (dela, preto da metade, pertence á sanidade e a educación, o que dá idea da importancia do estado do benestar). É curioso (e ademais desbota o prexuízo da ineficacia da administración) que, a pesar de que a cantidade e calidade dos servizos públicos é moi superior á administración franquista, o número de funcionarios apenas variou.

“Somos servidores públicos e temos que dar á primeira co que o cidadán está precisando”

Información de intelixencia (saber o que quere o cidadán)-> Estratexia de marketing (obxectivos da organización – misión + segmentación – identificar os distintos públicos): dimensionar os servizos para cada tipo de público, cuidar o servizo, a distribución (estética), o prezo e a promoción (satisfacción do cidadán e do funcionario) -> Implantación -> Avaliación

CLIENTE, NECESIDAD, ANÁLISIS Y PROYECTO (GRUPO C)


El proyecto marca el horizonte, hacia donde queremos llegar (hemos de analizar donde estamos y a donde queremos llegar). En un proyecto de empresa innovador confluyen diversas variables, -hasta seis, de las que tres serían fundamentales: cliente, calidad y comunicación- que podemos resumir así:

1º.- El cliente es la parte central: el cliente siempre tiene necesidades que cumplir, él “pone” la necesidad: a partir de ahí es posible el reto, la búsqueda, el avance. Hay que analizar esa necesidad.

2º.- La comunicación: Hay que escuchar al cliente. Escuchar al cliente es saber interpretar y entender lo que el cliente necesita. No podemos pensar en un proyecto de empresa sin un canal de comunicación que relacione a la empresa con cada uno de sus clientes. De manera que la comunicación es el primer modo de intercambio que debemos establecer con los clientes.

3º.- La calidad. Es el método, lo que organiza nuestro status, y conlleva métodos y técnicas de análisis y de planificación.

Complementariamente a las anteriores estarían:

4º.- El estilo de Dirección: El indicador más directo de innovación es el estilo de liderazgo. La forma del liderazgo es decisiva a la hora de definir un espacio innovador y sobre todo, el estilo de dirección condiciona, limita e inhibe el espacio para la innovación.


5º.- Uso de tecnología: Antes de crear un Proyecto hay que crear calidad y usar tecnología: Una organización que dispone de su propio equipo de investigación e innovación tecnológica es cualitativamente muy diferentes de otra que sólo está concentrada en el negocio.

6º.- Finalmente, todo el proceso de interacción entre el cliente y el Proyecto, como definitorio del plan que marca hacia donde queremos llegar, a la satisfacción de las necesidades del cliente, genera conocimiento.

GESTIÓN DE PROYECTOS EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (Grupo C)
RESUMEN/ IDEAS
REFLEXIÓN 1
- La planificación de PROYECTOS es una herramienta + para PENSAR ANTES DE ACTUAR.
TRES NIVELES DE PLANIFICACIÓN EN EL ÁMBITO PÚBLICO:
1- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (se definen objetivos generales/no se formulan actuaciones concretas)
Definimos el POR QUÉ? / PARA QUÉ?
2- PLAN DE MANDATO (ligado al programa electoral)
3- PLAN ANUAL _ anexa al presupuesto anual.

Sobre EL Plan estratégico 1 construimos los planes/proyectos de desarrollo 2-3.

¿Cuándo necesitamos un proyecto?

Cuando la actividad a desarrollar contiene / supone:

1- COMPLEJIDAD y

2- INCERTIDUMBRE. (falta de rutina anteriores. No existen protocolos de actuación)

NO TODO LO QUE HACE LA ADMON. SON PROYECTOS. Existen gran cantidad de procesos REGULARE O RUTINARIOS que no son proyectos.

Estos son asimilables a flujos de actividad y son SISTEMATIZABLES.

El límite entre unos y otros no es exacto. Existe una zona gris donde determinadas actividades comparten espacio.

Para diagnosticar si una actuación administrativa es un PROYECTO o no debemos ves su FRECUENCIA.

La BAJA FRECUENCIA en síntoma de proyectos. El transcurso del tiempo implica necesariamente cambio en la actividad/acto ( ej. presupuesto anual)

Se trata de procesos NO REGULARES. NO MODELIZABLES.


REFLEXION 2

Políticamente se tiende a la innovación – novedad -, a lo singular, al cambio; más que analizar u ocuparse de lo rutinario de lo cotidiano… (defecto nacional)


Dificultad básica: La tendencia compulsiva/ reactiva para solucionar los problemas. POCA REFLEXIÓN – MUCHA PRISA

Dos características habituales:

1- POCA REFLEXIÓN
2- ATENDER TODO A LA VEZ


Consecuencias : ERRORES / RETRASOS, con despilfarro de recursos, sobre costes, conflicto social, etc.


REFLEXIÓN 3

Las instituciones públicas no están preparadas.


CAUSAS:

1- ORIGEN/ HISTORIA. Las estructuras de la administración franquista perduran todavía. Estructura preindustrial. No esta pensada para la gestión ni promoción, solo para el control y la policía administrativa.
2- DINERO. EXCESO DE RECURSOS

Desde 1975 el PIB se ha multiplicado x 4.

Los presupuesto de las Adms. Públicas era el 15% del PIB.

En la actualidade casi son del 40% del PIB.

Como resultado de esto se ha multiplicado x 10 (+ del doble q la economía nacional). Se actúa con una mentalidad de “nuevos ricos”.

En correspondencia con esta situación se han creado estructuras administrativas “para no pensar”.

Estructura piramidal, plana – abierta.

Descripción de sistema actual de asignación de tareas, supone q el responsable…. reparte con departamentos estancos los expedientes, mientras él se reserva los asuntos q le interesan y después cada uno hace lo q puede…

Nunca se evalúan los procesos e introducen los cambios derivados de su análisis.


METODOS PARA LA REDACCIÓN DE PROYECTOS


1- Separar los procesos regulares de los q no lo son.

2- Abordar los casos sin experiencia ni costumbre (no repetitivos) con la metodología de proyectos

3- PARASE A PENSAR

4- Asignar personas especificas para planificar proyectos.

5- Homogeneizar los encargados de dirigir a los equipos de trabajo.

La asignación de equipos específicos responsables de proyectos libera a muchas personas capacitadas para esta tarea proyectual de las de control de grupos de trabajo de expedientes de proceso regular (PR) de las que en ocasiones no conoce los fundamentos básicos de su oficio.

CAPATAZ DEBE TENER EL MISMO OFICIO Q SUS SUBORDINADOS

CREAR GABINETES TECNICOS DE REDACCIÓN D PROYECTOS



6- CREAR EXPEDIENTES ESPECIFICOS - DOCUMENTADOS – PARA LOS PROYECTOS. El contenido es análogo a los proyectos de arquitectura.

7- El contenido de cada proyecto debe ser específico. No deben darse soluciones tipo o universalizados. (ej. peatonalización) Estudiaremos los proyectos con los datos específicos de nuestro problema, conociendo los ejemplos de otras experiencia como referencia pero sin soluciones copiadas literalmente.

8- El proyecto es una herramienta de COMUNICACIÓN / NEGOCIACIÓN con los políticos. Ayuda en la toma de decisiones – no solo técnicas – tanto a unos como a otros.

9- Debemos “exigir al político que PRIORICE los proyectos. Esta exigencia es esencial y la priorización debe ser rígida aunque revisable en plazos razonables.

La técnicos los redactaran por orden riguroso.

10- TODA LA ORGANIZACIÓN DEBE CONOCER ESTA PRIORIDAD

11- CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIÓN. No tiene porque ser lo más novedoso lo más prioritario.


Las prioridades dependen de varios factores: Valoración, plazos,... Debemos madurar la decisión.

Para madurar las decisiones debemos utilizar un método de aproximación sucesiva al proyecto. En cada escalón nos replantearemos las decisiones de prioridad. Así con los primeros grandes parámetros de cada proyecto tendremos elementos de juicio ponderados para decidir.

Formularemos esquemas sencillos iniciales, con estimaciones esquemáticas como: presupuesto, plazos, implicados, etc.

OBJETIVO: SELF FULFING PROPHECIES (PROFECÍAS Q SE CUMPLEN A SÍ MISMAS)

12- No contar a destiempo. La comunicación oportuna forma parte del éxito de la operación proyectada (y los contenidos y ritmos de comunicación)

Debe, además analizarse los destinatarios de los mensajes y utilizar los métodos, procedimientos y canales adecuados para cada colectivo.

CONFERENCIA DE FRANCISCO JAVIER VELAZQUEZ. (GRUPO D)

3 fases en el desarrollo de la función pública actual en España:

1. 60's: desarrollismo
2. 84: primer gobierno socialista
3. 05: ley de agencias / relaciones con las CC.AA. / condiciones de trabajo para funcionarios / ley de buen gobierno / estatuto de los empleados publicos
   

LEY DE AGENCIAS PUBLICAS

Agencias: diseñadas para prestar un servicio y mejorarlo
La "huida" del derecho administrativo: si mejora la calidad, vale

• Solo agencias estatales
• Transparencia de las actuaciones
• Sistema de gestión por objetivosAutonomía de gestión de las unidades
• Potenciacion de la planificación
• Cooperación interadministrativa y participación
• Evaluación de politicas publicas y servicios. Por un organo idependiente?, autonomo?--
• Personal: la RPT se gestiona dentro de la agencia. Personal directivo propio de las agencias. Distinto regimen juridico (estatuto del personal directivo)
• Regimen financiero: reutilizacion de recursos propios.
• Presupuesto: desarrollados y modificados por el director de la agencia
• Patrimonio: posibilidad de enajenacion
• La participación de las Autonomias sera voluntaria, eso si, con financiacion.
• Se trabaja mediante contratos de gestión con los Ministerios
• Marco juridico general igual para todas las agencias con prioridad del regimen funcionarial