El Grupo de Participantes
04 febrero 2007
28 noviembre 2006
GRUPO D - EL ENTORNO DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS
INTRODUCCIÓN
La Administración pública de nuestros días es una realidad muy distinta de aquella que la identificaba con el cliché del funcionario de oficina y ventanilla, encontrándose en un proceso de transformación para dar respuesta a las necesidades que se les plantea en un nuevo entorno de relaciones con sus administrados, que adquieren un papel más activo en su nueva relación con la Administración, con mayor protagonismo, formando parte del propio "Consejo de Administración".
En consecuencia, aparece de esta forma, una nueva visión del administrado más completa y compleja, pasando de estar en la base de la pirámide de la organización de la Administración Pública, como mero receptor de las acciones de ésta, a establecer relaciones bidireccionales, formando parte de la cúpula directiva, siendo más correcto hablar en términos de ciudadano –cliente.
De esta forma, los ciudadanos demandan una administración más cercana, flexible y eficiente, que les ofrezca nuevos servicios con mayor calidad y, a su vez, las empresas requieren nuevos procesos administrativos más ágiles, que les ayuden a incrementar su competitividad.
Esto nos lleva a indagar en que medida y conque significado las tendencias que apuntan en el entorno de las administraciones públicas contemporáneas van a implicar un cambio significativo en su estructura, cambios que sin duda exigirán una mayor preparación de las personas que forman parte de su estructura y una mayor calidad de respuesta en los servicios que presta y que demandan estos ciudadanos-clientes, puesto que algo que ya nadie pone en duda, es que se está produciendo en nuestro mundo, un incremento de la cantidad y complejidad de las necesidades y riesgos sociales, motivado por una sociedad cada vez más exigente, que demanda de los poderes públicos que garanticen eficazmente la universalidad y la equidad en la satisfacción de sus necesidades.
CAPITULO I. EL ENTORNO DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
1.1 Concepto de entorno
Definimos el entorno como aquel conjunto de factores que inciden alrededor de la Administración Pública, proporcionando múltiples contextos que afectan a su organización y su desempeño.
Definir el papel de la Administración Pública con cada uno de los elementos o actores que interactúan en su entorno no es tarea fácil; al papel burocrática como modelo racional de organización, vinculado al nacimiento y consolidación del capitalismo, hay que añadir el papel de la Administración como medio de canalización del poder del Estado y de los grupos de presión; y no por ello dejar atrás el papel que juega dentro de su propia administración, a la hora de establecer fines y objetivos organizacionales, estructuras organizativas, procesos de comunicación y conflictos en las organizaciones.
Es importante también tener en cuenta el nuevo modelo administrativo que aparece en las sociedades desarrolladas como respuesta a las funciones del estado de bienestar y a las demandas y exigencias de la sociedad Civil, así como los cambios que se están produciendo en las administraciones, derivados de los procesos globalizadores en los que se encuentran las sociedades desarrolladas, entendiendo como tal el proceso de integración creciente de las economías no sólo en términos de bienes, servicios y flujos financieros, sino también de ideas, normas de información y personas. Como consecuencia de ello, destacamos como procesos interrelacionados producidos por la globalización, las transformaciones de los roles y estructuras de los Estados, la política y la gestión pública de nuestros tiempos.
Entre los cambios que se detectan en la gestión pública con motivo a este proceso globalizador, en el que ya no basta con que la Administración actúe de forma legal, objetiva, eficaz y eficientemente, cabe destacar:
-la diversificación y complejidad: la mayoría de los grandes bienes públicos de nuestros tiempos se hacen interdepartamentales o transversales. Y las fiunciones administrativas se diversifican.
-la gestión pública es cada vez más gestión del conocimiento: la construcción de relaciones de interacción de redes, es fuente y se apoya en una concepción renovada de los sistemas de información y conocimiento, así como de las competencias requeridas par la buena gestión pública
1.2 Entorno general y especifico
La actuación de la Administración Pública está íntimamente ligada al entorno político, social y económico en el que actúa. Estos factores interactúan con la Administración, en una doble dirección: no sólo determinan la actuación administrativa, sino que, en gran medida, se ven influidos por ella.
Hablamos de factores políticos, económicos y de mercado, socioeconómicos y demográficos y de los valores y normas sociales imperantes en cada momento histórico.
En relación con los factores políticos, es obvio que la Administración Pública actúa de forma muy diferente en un régimen democrático y en uno que no lo sea. La relación del súbdito con el poder público no es la misma que la que tiene el ciudadano en un sistema de derechos y libertades legalmente reconocidos. No es igual estar sometido a la autoridad de quien ejerce el poder, que someterse, ciudadano y poderes públicos, al imperio de la ley. En definitiva, el marco de derechos, deberes y libertades que configure la norma constitucional de un estado democrático determina la actuación de la Administración y su relación con el ciudadano, afectando a la legislación fiscal, laboral, mercantil, regulación del mercado financiero, etc.
Pero, incluso dentro de los regímenes democráticos, se está consolidando una mayor participación ciudadana en las decisiones públicas. Un ejemplo claro de esta nueva posición del ciudadano es el trámite de información pública en la elaboración de las normas que establecen las leyes de procedimiento o la colaboración de personas físicas y jurídicas en las actividades asistenciales y de fomento que tiene encomendadas la Administración. Los ciudadanos, además, se organizan para ejercer sus derechos de forma más eficaz: organizaciones de consumidores, ecologistas, asociaciones de defensa de intereses sectoriales... actúan frente al poder público o colaboran con él, con mejores resultados que los que pueden derivarse de la acción individual.
Los factores económicos y de mercado configuran un entorno determinante para la acción pública: la economía de mercado, la libertad de empresa, pone límites al intervencionismo del Estado. La propia Constitución y las normas fundamentales que regulan nuestra convivencia garantizan la iniciativa privada en la economía, la fomentan, y procura que el espacio de libertad que debe garantizarse a cualquier operador económico no afecte a la libertad de los demás. Por otra parte, el Estado debe promover las condiciones mínimas que garanticen el progreso social y económico de los ciudadanos, lo que limita al Estado liberal, e impide que la libertad económica sea absoluta, en defensa del bien común, en especial de los grupos más desfavorecidos. Las decisiones políticas afectan de manera fundamental al desarrollo empresarial.
Respecto a los factores socioeconómicos y demográficos, se aprecia aquí, de forma especial, esa doble dirección de influencia entre situación socioeconómica y actuación de la Administración Pública. En temas de asistencia social, no es lo mismo para la Administración, para el diseño de su actividad, contar con un grupo importante de población envejecida o tener un índice de natalidad más o menos alto. Pero, as su vez, ambos factores quedarán muy directamente afectados por la acción pública: las ayudas a las personas ancianas o las medidas de promoción de la natalidad o de conciliación de la vida laboral y familiar, derivada de la incorporación laboral de la mujer, que ha supuesto, por ejemplo, un importante incremento de nuevos servicios, como las guarderías.
Los factores socioeconómicos son absolutamente esenciales, también, para definir la actuación administrativa: la renta media de los ciudadanos, el porcentaje de población que no puede cubrir, por sus propios medios, sus necesidades mínimas de subsistencia. La actividad asistencial y de fomento quedan determinadas por estos factores. Contando, además, en países como España, con el peso cada vez mayor de la población inmigrante, que afecta a todas las políticas públicas. En este aspecto, es muy importante que la Administración aprenda a operar con culturas diferentes y manejar la diversidad es uno de sus grandes retos.
Finalmente, en cuanto a los valores y normas sociales, es indudable que el entorno sociocultural tiene grandes repercusiones sobre las necesidades y las exigencias de la sociedad. Un ejemplo claro de su influencia en la Administración Pública es la importancia cada vez mayor que tiene la protección del medio ambiente, o las políticas públicas de igualdad y no-discriminación, que obliga a la Administración a atender en lo posible estas nuevas exigencias sociales. El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente, no sólo por la acción de los grupos ecologistas, sino también por la mayor conciencia social de los graves perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. Esto ha obligado a la Administración a desarrollar legislación específica en materia medioambiental.
No hay que olvidar tampoco el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas las Administraciones, y en general toda la sociedad, y que está íntimamente relacionado con la mejora de la calidad de los servicios públicos. Y, por otra parte, la internacionalización de las costumbres, las normas, el lenguaje, los valores y creencias, las actitudes, etc. configura una nueva realidad global que debe tenerse en cuenta, para satisfacer más adecuadamente las demandas de los ciudadanos.
1.3. Actores: Definición y relación
En la actualidad, la gobernanza de los Estados se encuentra sometida a diversos desafíos de origen externo e interno. En cuanto a los primeros, de tan nombrado, ya no es necesario recordar el fenómeno de la globalización económica. En la gobernanza global no consiste en crear un gobierno mundial ni en fortalecer mucho más las instituciones internacionales existencias. Consiste en fortalecer la coherencia, la eficacia y la legitimidad de las existentes sólo imaginando otras nuevas cuando sea necesario. Esta gobernanza global ha de basarse en el imperio de la Ley y en un multilateralismo institucionado. Los estados van a seguir siendo actores clave pero ya no exclusivos.
La gobernanza global es gobernanza multinivel que implica todos los niveles de autoridad, debidamente reformados, a lo largo del eje local-global, a los Estados y los poderes locales y supranacionales.
Los actores sociales, políticos y económicos interrelacionan entre sí para tomar decisiones de autoridad y resolver sus conflictos conforme a un sistema de reglas y de procedimientos formales o informales -que pueden registrar diversos niveles de institucionalización- dentro del cual formulan sus expectativas y estrategias.
El actor estratégico -sea individuo o grupo- es aquel que cuenta con recursos de poder suficientes para impedir o perturbar el funcionamiento de las reglas o procedimientos de toma de decisiones y de solución de conflictos colectivos. En líneas generales, entre esos actores estratégicos se encuentran los partidos políticos, los medios de comunicación, las asociaciones empresariales, los gremios profesionales, los sindicatos, las instituciones religiosas, las organizaciones de la sociedad civil y los movimientos populares.
Aunque puedan carecer de una adecuada representación en las instituciones del Estado, cada uno de estos actores estratégicos dispone por sí mismo de un poder con capacidad para movilizar determinados grupos de la sociedad o para afectar el desarrollo de la economía creando, de este modo, situaciones turbulentas o de inestabilidad, en algunos casos, o promoviendo consensos constructivos virtuosos que posibilitan nuevas oportunidades para un mayor conjunto de la ciudadanía, en otros.
Es precisamente en esta relación con la ciudadanía donde surgen otros actores que interactúan en el entorno de la Administración. Las Administraciones Públicas están de una u otra manera relacionada con sus proveedores, los ciudadanos – clientes, la comunidad empresarial, y los recursos humanos, entre los cuales se intercambian ideas, recursos y responsabilidades.
Con respecto a los proveedores incluiremos a todos los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios: recursos materiales, recursos financieros, recursos humanos, etc. con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia la Administración. A veces los proveedores pueden suponer una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posición de fuerza. Estas situaciones pueden aparecer cuando los proveedores son escasos.
En cuanto al cliente, se presenta frente al sector público con cuatro dimensiones integradas en un sujeto unitario: El Ciudadano. Estas 4 dimensiones son:
-usuario de los servicios públicos
-contribuyente obligado normativa y coercitivamente al pago de impuestos
-súbito sujeto al cumplimiento de las leyes y normas que regulan el funcionamiento social
-elector y como tal asignador al ejercicio del poder público.
A su vez en esta doble relación, La Administración, en su relación con el ciudadano-cliente, debe:
-funcionar como una empresa de servicios
-tratar al ciudadano como cualquier empresa trata a su cliente
-modificar sus estrategias y modelos de gestión con la incorporación entre otras cosa, del márqueting de servicios como instrumento clave de gestión estratégica y operativa
De esta forma, cada cliente es único y como tal tendrá exigencias diferentes y la Administración tendra que adaptarse a las necesidades de los clientes.
En cuanto la relación de La Administración con el mundo empresarial, se asemeja complejo, en un mundo tan globalizado como el actual se necesita que la Administración sea capaz de dar respuesta a los nuevos retos que se avecinan. En los años 90 Osborne y Gaebler afirmaron que "lo importante es llevar el timón, no remar", que sintetizaba de alguna manera la orientación que deben de presentar los sistemas públicos.
El poder político afecta a todas las esferas y en relación con la actividad empresarial, realizando dos acciones fundamentales: impulsar o limitar. Los factores internacionales afectan de manera importante a la organización de la propia Administración (costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias actitudes, etc.). La internacionalización de la economía está permitiendo a las empresas traspasar las fronteras nacionales, lo que pone a prueba la capacidad de adaptación de la propia Administración.
Como reflexión:
Todos estos actores están llamados a fortalecerse en sus valores especificicos.
Exigen de las Administraciones definir unas reglas de juego que contribuyan a la calidad de vida, el bienestar social y el ejercicio de derecho de todas las personas. Para ello habrán de aplicarse a la realización activa y participativa de importantes funciones como la planificación, la legislación, la financiación o la evaluación, aportando claridad en la relación con los diferentes actores, máxime teniendo en cuenta que en opinión de alguno de éstos, se ha producido una desnaturalización que ha podido tomar la forma de burocratización, clientelismo o mercantilización.
En las Administraciones Públicas nos encontramos ante un complejo entramado en el que conviven e interactúan, personas con responsabilidad política y personas con responsabilidad técnica, que a veces dan lugar a procesos de deterioro de la imagen que se tiene de la propia Administración.
CAPITULO II. PREVISIONES DE FUTURO.
El entorno futuro de la administración pública.
En un futuro próximo, él entrono de la administración pública se modificará, non en tanto a que cambien los diferentes actores que configuran ese entorno, sino en cuanto al cambio de las relaciones o de los modos de relacionarse con ella.
Los cuatro puntos más importantes de este cambio de entorno van a ser:
La relación con los medios de comunicación:
Cada vez más, la administración va a dejar de ser un mero emisor de mensajes formales que divulgan su actividad en tanto en cuanto quiere garantizar el conocimiento público de determinados derechos u obligaciones de los ciudadanos (el medio de comunicación como vehículo de los mensajes), para convertirse en el protagonista de la información, otorgando al medio de comunicación una función, cuando menos de fedatario público o memoria histórica de fácil acceso, e incluso de fiscalizador de la actividad de la administración, papel en el que los medios de comunicación llegan a tener mayor credibilidad que la de los órganos encargados de dicha actividad de control (tribunales de cuentas, parlamentos, defensor del pueblo, etc.).
Desde este punto de vista, la administración necesitará definir nuevos esquemas de relación que incluyan la transparencia no solo de tramitación, sino también informativa, que refuerce el papel divulgador de los medios, evitando al mismo tiempo polémicas no deseadas, respetando al mismo tiempo la libertad de opinión.
Participación pública:
Los mecanismos de participación pública están pasando de limitarse a los procedimientos de audiencia o información reflejados en la normativa, a mecanismos más dinámicos, relacionados con el punto anterior, donde ya una opinión pública estructurada mediante diferentes sistemas asociativos (comunidades de vecinos, asociaciones que representan a sujetos de derecho) hacen que se cree una suerte de "nueva persona", no sujeto de la actividad administrativa, sino creador o partícipe de realidades no consideradas en su momento por la administración en su regulación y que demandan una atención específica. Aparece la "persona opinadota", que no guarda su opinión para su fuero interno, sino que la manifiesta, de forma organizada, amplificada por los medios de comunicación y que demanda un canal de relación con la administración que no puede tener la forma del procedimiento administrativo clásico.
Una nueva realidad social:
La realidad social cambia con los tiempos. Existen nuevas formas de organización social que requieren de una adaptación de las estructuras. Hoy en día se dan situaciones que, cuando se intentan abordar desde los canales clásicos de la administración chirrían hasta nivel próximo al absurdo (la deportación de inmigrantes sudamericanos ilegales para que, una vez en su país, puedan volver de forma "legal") o a la discusión bizantina (matrimonio homosexual frente a "unión legal" o cualquier otra denominación)
Sin llegar a ejemplos tan polémicos, muchas de las estructuras de relación que la administración tiene definidas, no incluyen posibilidades de relación adecuadas para los ciudadanos que requieren de sus servicios. Los horarios de atención al público, la preeminencia de la forma escrita en las relaciones, los sistemas de identificación del ciudadano, los problemas de accesibilidad a discapacitados, los horarios de colegios, guarderías, etc. (véase la contestación ciudadana a la suspensión de la actividad académica en prevención de los daños por huracán Gordon). Estos problemas no son únicamente competencia de un órgano determinado de la administración educación, asuntos sociales, etc.) sino que serán los principios informadores de una nueva forma de relación entre todos los organismos de la administración y todos los ciudadanos. La circunstancia personal de un ciudadano no puede privarle del derecho a ser adecuadamente atendido (en el sentido más amplio) por la administración.
Globalización:
Las nuevas tecnologías implican globalización. El sujeto de derecho puede estar en cualquier parte del mundo (civilizado) y acceder a la administración. La magnitud de determinados problemas hace que una sola administración territorial no sea suficiente para dar cuenta de ellos, incluso sino por la magnitud, sí por sus ramificaciones. Las administraciones de diferentes territorios soberanos van a tener que armonizar sus procedimientos para garantizar una cierta "correspondencia" basada en términos de garantías a los administrados. Los derechos particulares, territoriales, (forales en un sentido amplio) requieren una respuesta similar ligada, no al lugar en el que el ciudadano se encuentre, sino a su catálogo de derechos en cuanto s su ciudadanía específica. Una suerte de doctrina Monroe universal y generalizada. Las administraciones deberán definir los canales de relación que permitan llevar a cabo este objetivo.
CAPITULO III. CONCLUSIONES GENERALES
Las Administraciones se desenvuelven en un escenario que se transforma y redimensiona con rapidez, lo que obliga a la Administración a mantener posturas muy abiertas y flexibles en lo que tiene que ver con su tamaño, su composición y sus conexiones en procesos de evolución y maduración en los que hay que evaluar constantemente las propias fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas que se perciben en el entorno.
Se deben de potenciar nuevas formas de participación, empezando por reforzar, articular y mejorar la participación de los distintos actores en nuevos espacios y mecanismos, como por ejemplo la construcción de redes. Las Administraciones deben de colaborar y aliarse en mayor medida con un abanico cada vez más amplio de agentes o instancias, alcanzando tanto el espacio local como el internacional.
Se reclama por parte de los diversos actores definir las reglas del juego específicas, buenas prácticas, claridad y seguridad, desterrando situaciones y practicas indeseables.
Debemos de eliminar obstáculos y aportar estabilidad a las relaciones entre los diversos actores, apostando por la participación para que nuestra sociedad sea cada vez más activa y solidaria.
Las personas son las que aportan el trabajo, energía, conocimiento, habilidades y experiencia. Las Administraciones se mueven en un entorno cada vez más inestable, donde se producen cambios muy frecuentes sin previo aviso. La Administración debe de buscar la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, ya que, de no ser así, estaría desperdiciando recursos disponibles.
BIBLIOGRAFÍA
BOSOWSKY, Guillermo (2006). "La investigación de públicos y el cambio cultural en marketing como motor de la innovación", en CARBALLO, Roberto. Innovación y Gestión del Conocimiento, Madrid. Díaz de Santos: CAP. IV: Herramientas y Sistemas para la Innovación, pp. 271-285.
BELTRÁN, Miguel (1991). "La realidad social", Madrid. Tecnos: CAP.6, pp 163 – 178
PRATS, Joan (2005). "De la Burocracia al Management, del Management a la Gobernanza. Las transformaciones de las Administraciones Públicas de nuestro tiempo", Madrid. INAP: CAP. I, pp. 17 – 53.
INTRODUCCIÓN
La Administración pública de nuestros días es una realidad muy distinta de aquella que la identificaba con el cliché del funcionario de oficina y ventanilla, encontrándose en un proceso de transformación para dar respuesta a las necesidades que se les plantea en un nuevo entorno de relaciones con sus administrados, que adquieren un papel más activo en su nueva relación con la Administración, con mayor protagonismo, formando parte del propio "Consejo de Administración".
En consecuencia, aparece de esta forma, una nueva visión del administrado más completa y compleja, pasando de estar en la base de la pirámide de la organización de la Administración Pública, como mero receptor de las acciones de ésta, a establecer relaciones bidireccionales, formando parte de la cúpula directiva, siendo más correcto hablar en términos de ciudadano –cliente.
De esta forma, los ciudadanos demandan una administración más cercana, flexible y eficiente, que les ofrezca nuevos servicios con mayor calidad y, a su vez, las empresas requieren nuevos procesos administrativos más ágiles, que les ayuden a incrementar su competitividad.
Esto nos lleva a indagar en que medida y conque significado las tendencias que apuntan en el entorno de las administraciones públicas contemporáneas van a implicar un cambio significativo en su estructura, cambios que sin duda exigirán una mayor preparación de las personas que forman parte de su estructura y una mayor calidad de respuesta en los servicios que presta y que demandan estos ciudadanos-clientes, puesto que algo que ya nadie pone en duda, es que se está produciendo en nuestro mundo, un incremento de la cantidad y complejidad de las necesidades y riesgos sociales, motivado por una sociedad cada vez más exigente, que demanda de los poderes públicos que garanticen eficazmente la universalidad y la equidad en la satisfacción de sus necesidades.
CAPITULO I. EL ENTORNO DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
1.1 Concepto de entorno
Definimos el entorno como aquel conjunto de factores que inciden alrededor de la Administración Pública, proporcionando múltiples contextos que afectan a su organización y su desempeño.
Definir el papel de la Administración Pública con cada uno de los elementos o actores que interactúan en su entorno no es tarea fácil; al papel burocrática como modelo racional de organización, vinculado al nacimiento y consolidación del capitalismo, hay que añadir el papel de la Administración como medio de canalización del poder del Estado y de los grupos de presión; y no por ello dejar atrás el papel que juega dentro de su propia administración, a la hora de establecer fines y objetivos organizacionales, estructuras organizativas, procesos de comunicación y conflictos en las organizaciones.
Es importante también tener en cuenta el nuevo modelo administrativo que aparece en las sociedades desarrolladas como respuesta a las funciones del estado de bienestar y a las demandas y exigencias de la sociedad Civil, así como los cambios que se están produciendo en las administraciones, derivados de los procesos globalizadores en los que se encuentran las sociedades desarrolladas, entendiendo como tal el proceso de integración creciente de las economías no sólo en términos de bienes, servicios y flujos financieros, sino también de ideas, normas de información y personas. Como consecuencia de ello, destacamos como procesos interrelacionados producidos por la globalización, las transformaciones de los roles y estructuras de los Estados, la política y la gestión pública de nuestros tiempos.
Entre los cambios que se detectan en la gestión pública con motivo a este proceso globalizador, en el que ya no basta con que la Administración actúe de forma legal, objetiva, eficaz y eficientemente, cabe destacar:
-la diversificación y complejidad: la mayoría de los grandes bienes públicos de nuestros tiempos se hacen interdepartamentales o transversales. Y las fiunciones administrativas se diversifican.
-la gestión pública es cada vez más gestión del conocimiento: la construcción de relaciones de interacción de redes, es fuente y se apoya en una concepción renovada de los sistemas de información y conocimiento, así como de las competencias requeridas par la buena gestión pública
1.2 Entorno general y especifico
La actuación de la Administración Pública está íntimamente ligada al entorno político, social y económico en el que actúa. Estos factores interactúan con la Administración, en una doble dirección: no sólo determinan la actuación administrativa, sino que, en gran medida, se ven influidos por ella.
Hablamos de factores políticos, económicos y de mercado, socioeconómicos y demográficos y de los valores y normas sociales imperantes en cada momento histórico.
En relación con los factores políticos, es obvio que la Administración Pública actúa de forma muy diferente en un régimen democrático y en uno que no lo sea. La relación del súbdito con el poder público no es la misma que la que tiene el ciudadano en un sistema de derechos y libertades legalmente reconocidos. No es igual estar sometido a la autoridad de quien ejerce el poder, que someterse, ciudadano y poderes públicos, al imperio de la ley. En definitiva, el marco de derechos, deberes y libertades que configure la norma constitucional de un estado democrático determina la actuación de la Administración y su relación con el ciudadano, afectando a la legislación fiscal, laboral, mercantil, regulación del mercado financiero, etc.
Pero, incluso dentro de los regímenes democráticos, se está consolidando una mayor participación ciudadana en las decisiones públicas. Un ejemplo claro de esta nueva posición del ciudadano es el trámite de información pública en la elaboración de las normas que establecen las leyes de procedimiento o la colaboración de personas físicas y jurídicas en las actividades asistenciales y de fomento que tiene encomendadas la Administración. Los ciudadanos, además, se organizan para ejercer sus derechos de forma más eficaz: organizaciones de consumidores, ecologistas, asociaciones de defensa de intereses sectoriales... actúan frente al poder público o colaboran con él, con mejores resultados que los que pueden derivarse de la acción individual.
Los factores económicos y de mercado configuran un entorno determinante para la acción pública: la economía de mercado, la libertad de empresa, pone límites al intervencionismo del Estado. La propia Constitución y las normas fundamentales que regulan nuestra convivencia garantizan la iniciativa privada en la economía, la fomentan, y procura que el espacio de libertad que debe garantizarse a cualquier operador económico no afecte a la libertad de los demás. Por otra parte, el Estado debe promover las condiciones mínimas que garanticen el progreso social y económico de los ciudadanos, lo que limita al Estado liberal, e impide que la libertad económica sea absoluta, en defensa del bien común, en especial de los grupos más desfavorecidos. Las decisiones políticas afectan de manera fundamental al desarrollo empresarial.
Respecto a los factores socioeconómicos y demográficos, se aprecia aquí, de forma especial, esa doble dirección de influencia entre situación socioeconómica y actuación de la Administración Pública. En temas de asistencia social, no es lo mismo para la Administración, para el diseño de su actividad, contar con un grupo importante de población envejecida o tener un índice de natalidad más o menos alto. Pero, as su vez, ambos factores quedarán muy directamente afectados por la acción pública: las ayudas a las personas ancianas o las medidas de promoción de la natalidad o de conciliación de la vida laboral y familiar, derivada de la incorporación laboral de la mujer, que ha supuesto, por ejemplo, un importante incremento de nuevos servicios, como las guarderías.
Los factores socioeconómicos son absolutamente esenciales, también, para definir la actuación administrativa: la renta media de los ciudadanos, el porcentaje de población que no puede cubrir, por sus propios medios, sus necesidades mínimas de subsistencia. La actividad asistencial y de fomento quedan determinadas por estos factores. Contando, además, en países como España, con el peso cada vez mayor de la población inmigrante, que afecta a todas las políticas públicas. En este aspecto, es muy importante que la Administración aprenda a operar con culturas diferentes y manejar la diversidad es uno de sus grandes retos.
Finalmente, en cuanto a los valores y normas sociales, es indudable que el entorno sociocultural tiene grandes repercusiones sobre las necesidades y las exigencias de la sociedad. Un ejemplo claro de su influencia en la Administración Pública es la importancia cada vez mayor que tiene la protección del medio ambiente, o las políticas públicas de igualdad y no-discriminación, que obliga a la Administración a atender en lo posible estas nuevas exigencias sociales. El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente, no sólo por la acción de los grupos ecologistas, sino también por la mayor conciencia social de los graves perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. Esto ha obligado a la Administración a desarrollar legislación específica en materia medioambiental.
No hay que olvidar tampoco el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas las Administraciones, y en general toda la sociedad, y que está íntimamente relacionado con la mejora de la calidad de los servicios públicos. Y, por otra parte, la internacionalización de las costumbres, las normas, el lenguaje, los valores y creencias, las actitudes, etc. configura una nueva realidad global que debe tenerse en cuenta, para satisfacer más adecuadamente las demandas de los ciudadanos.
1.3. Actores: Definición y relación
En la actualidad, la gobernanza de los Estados se encuentra sometida a diversos desafíos de origen externo e interno. En cuanto a los primeros, de tan nombrado, ya no es necesario recordar el fenómeno de la globalización económica. En la gobernanza global no consiste en crear un gobierno mundial ni en fortalecer mucho más las instituciones internacionales existencias. Consiste en fortalecer la coherencia, la eficacia y la legitimidad de las existentes sólo imaginando otras nuevas cuando sea necesario. Esta gobernanza global ha de basarse en el imperio de la Ley y en un multilateralismo institucionado. Los estados van a seguir siendo actores clave pero ya no exclusivos.
La gobernanza global es gobernanza multinivel que implica todos los niveles de autoridad, debidamente reformados, a lo largo del eje local-global, a los Estados y los poderes locales y supranacionales.
Los actores sociales, políticos y económicos interrelacionan entre sí para tomar decisiones de autoridad y resolver sus conflictos conforme a un sistema de reglas y de procedimientos formales o informales -que pueden registrar diversos niveles de institucionalización- dentro del cual formulan sus expectativas y estrategias.
El actor estratégico -sea individuo o grupo- es aquel que cuenta con recursos de poder suficientes para impedir o perturbar el funcionamiento de las reglas o procedimientos de toma de decisiones y de solución de conflictos colectivos. En líneas generales, entre esos actores estratégicos se encuentran los partidos políticos, los medios de comunicación, las asociaciones empresariales, los gremios profesionales, los sindicatos, las instituciones religiosas, las organizaciones de la sociedad civil y los movimientos populares.
Aunque puedan carecer de una adecuada representación en las instituciones del Estado, cada uno de estos actores estratégicos dispone por sí mismo de un poder con capacidad para movilizar determinados grupos de la sociedad o para afectar el desarrollo de la economía creando, de este modo, situaciones turbulentas o de inestabilidad, en algunos casos, o promoviendo consensos constructivos virtuosos que posibilitan nuevas oportunidades para un mayor conjunto de la ciudadanía, en otros.
Es precisamente en esta relación con la ciudadanía donde surgen otros actores que interactúan en el entorno de la Administración. Las Administraciones Públicas están de una u otra manera relacionada con sus proveedores, los ciudadanos – clientes, la comunidad empresarial, y los recursos humanos, entre los cuales se intercambian ideas, recursos y responsabilidades.
Con respecto a los proveedores incluiremos a todos los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios: recursos materiales, recursos financieros, recursos humanos, etc. con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia la Administración. A veces los proveedores pueden suponer una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posición de fuerza. Estas situaciones pueden aparecer cuando los proveedores son escasos.
En cuanto al cliente, se presenta frente al sector público con cuatro dimensiones integradas en un sujeto unitario: El Ciudadano. Estas 4 dimensiones son:
-usuario de los servicios públicos
-contribuyente obligado normativa y coercitivamente al pago de impuestos
-súbito sujeto al cumplimiento de las leyes y normas que regulan el funcionamiento social
-elector y como tal asignador al ejercicio del poder público.
A su vez en esta doble relación, La Administración, en su relación con el ciudadano-cliente, debe:
-funcionar como una empresa de servicios
-tratar al ciudadano como cualquier empresa trata a su cliente
-modificar sus estrategias y modelos de gestión con la incorporación entre otras cosa, del márqueting de servicios como instrumento clave de gestión estratégica y operativa
De esta forma, cada cliente es único y como tal tendrá exigencias diferentes y la Administración tendra que adaptarse a las necesidades de los clientes.
En cuanto la relación de La Administración con el mundo empresarial, se asemeja complejo, en un mundo tan globalizado como el actual se necesita que la Administración sea capaz de dar respuesta a los nuevos retos que se avecinan. En los años 90 Osborne y Gaebler afirmaron que "lo importante es llevar el timón, no remar", que sintetizaba de alguna manera la orientación que deben de presentar los sistemas públicos.
El poder político afecta a todas las esferas y en relación con la actividad empresarial, realizando dos acciones fundamentales: impulsar o limitar. Los factores internacionales afectan de manera importante a la organización de la propia Administración (costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias actitudes, etc.). La internacionalización de la economía está permitiendo a las empresas traspasar las fronteras nacionales, lo que pone a prueba la capacidad de adaptación de la propia Administración.
Como reflexión:
Todos estos actores están llamados a fortalecerse en sus valores especificicos.
Exigen de las Administraciones definir unas reglas de juego que contribuyan a la calidad de vida, el bienestar social y el ejercicio de derecho de todas las personas. Para ello habrán de aplicarse a la realización activa y participativa de importantes funciones como la planificación, la legislación, la financiación o la evaluación, aportando claridad en la relación con los diferentes actores, máxime teniendo en cuenta que en opinión de alguno de éstos, se ha producido una desnaturalización que ha podido tomar la forma de burocratización, clientelismo o mercantilización.
En las Administraciones Públicas nos encontramos ante un complejo entramado en el que conviven e interactúan, personas con responsabilidad política y personas con responsabilidad técnica, que a veces dan lugar a procesos de deterioro de la imagen que se tiene de la propia Administración.
CAPITULO II. PREVISIONES DE FUTURO.
El entorno futuro de la administración pública.
En un futuro próximo, él entrono de la administración pública se modificará, non en tanto a que cambien los diferentes actores que configuran ese entorno, sino en cuanto al cambio de las relaciones o de los modos de relacionarse con ella.
Los cuatro puntos más importantes de este cambio de entorno van a ser:
La relación con los medios de comunicación:
Cada vez más, la administración va a dejar de ser un mero emisor de mensajes formales que divulgan su actividad en tanto en cuanto quiere garantizar el conocimiento público de determinados derechos u obligaciones de los ciudadanos (el medio de comunicación como vehículo de los mensajes), para convertirse en el protagonista de la información, otorgando al medio de comunicación una función, cuando menos de fedatario público o memoria histórica de fácil acceso, e incluso de fiscalizador de la actividad de la administración, papel en el que los medios de comunicación llegan a tener mayor credibilidad que la de los órganos encargados de dicha actividad de control (tribunales de cuentas, parlamentos, defensor del pueblo, etc.).
Desde este punto de vista, la administración necesitará definir nuevos esquemas de relación que incluyan la transparencia no solo de tramitación, sino también informativa, que refuerce el papel divulgador de los medios, evitando al mismo tiempo polémicas no deseadas, respetando al mismo tiempo la libertad de opinión.
Participación pública:
Los mecanismos de participación pública están pasando de limitarse a los procedimientos de audiencia o información reflejados en la normativa, a mecanismos más dinámicos, relacionados con el punto anterior, donde ya una opinión pública estructurada mediante diferentes sistemas asociativos (comunidades de vecinos, asociaciones que representan a sujetos de derecho) hacen que se cree una suerte de "nueva persona", no sujeto de la actividad administrativa, sino creador o partícipe de realidades no consideradas en su momento por la administración en su regulación y que demandan una atención específica. Aparece la "persona opinadota", que no guarda su opinión para su fuero interno, sino que la manifiesta, de forma organizada, amplificada por los medios de comunicación y que demanda un canal de relación con la administración que no puede tener la forma del procedimiento administrativo clásico.
Una nueva realidad social:
La realidad social cambia con los tiempos. Existen nuevas formas de organización social que requieren de una adaptación de las estructuras. Hoy en día se dan situaciones que, cuando se intentan abordar desde los canales clásicos de la administración chirrían hasta nivel próximo al absurdo (la deportación de inmigrantes sudamericanos ilegales para que, una vez en su país, puedan volver de forma "legal") o a la discusión bizantina (matrimonio homosexual frente a "unión legal" o cualquier otra denominación)
Sin llegar a ejemplos tan polémicos, muchas de las estructuras de relación que la administración tiene definidas, no incluyen posibilidades de relación adecuadas para los ciudadanos que requieren de sus servicios. Los horarios de atención al público, la preeminencia de la forma escrita en las relaciones, los sistemas de identificación del ciudadano, los problemas de accesibilidad a discapacitados, los horarios de colegios, guarderías, etc. (véase la contestación ciudadana a la suspensión de la actividad académica en prevención de los daños por huracán Gordon). Estos problemas no son únicamente competencia de un órgano determinado de la administración educación, asuntos sociales, etc.) sino que serán los principios informadores de una nueva forma de relación entre todos los organismos de la administración y todos los ciudadanos. La circunstancia personal de un ciudadano no puede privarle del derecho a ser adecuadamente atendido (en el sentido más amplio) por la administración.
Globalización:
Las nuevas tecnologías implican globalización. El sujeto de derecho puede estar en cualquier parte del mundo (civilizado) y acceder a la administración. La magnitud de determinados problemas hace que una sola administración territorial no sea suficiente para dar cuenta de ellos, incluso sino por la magnitud, sí por sus ramificaciones. Las administraciones de diferentes territorios soberanos van a tener que armonizar sus procedimientos para garantizar una cierta "correspondencia" basada en términos de garantías a los administrados. Los derechos particulares, territoriales, (forales en un sentido amplio) requieren una respuesta similar ligada, no al lugar en el que el ciudadano se encuentre, sino a su catálogo de derechos en cuanto s su ciudadanía específica. Una suerte de doctrina Monroe universal y generalizada. Las administraciones deberán definir los canales de relación que permitan llevar a cabo este objetivo.
CAPITULO III. CONCLUSIONES GENERALES
Las Administraciones se desenvuelven en un escenario que se transforma y redimensiona con rapidez, lo que obliga a la Administración a mantener posturas muy abiertas y flexibles en lo que tiene que ver con su tamaño, su composición y sus conexiones en procesos de evolución y maduración en los que hay que evaluar constantemente las propias fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas que se perciben en el entorno.
Se deben de potenciar nuevas formas de participación, empezando por reforzar, articular y mejorar la participación de los distintos actores en nuevos espacios y mecanismos, como por ejemplo la construcción de redes. Las Administraciones deben de colaborar y aliarse en mayor medida con un abanico cada vez más amplio de agentes o instancias, alcanzando tanto el espacio local como el internacional.
Se reclama por parte de los diversos actores definir las reglas del juego específicas, buenas prácticas, claridad y seguridad, desterrando situaciones y practicas indeseables.
Debemos de eliminar obstáculos y aportar estabilidad a las relaciones entre los diversos actores, apostando por la participación para que nuestra sociedad sea cada vez más activa y solidaria.
Las personas son las que aportan el trabajo, energía, conocimiento, habilidades y experiencia. Las Administraciones se mueven en un entorno cada vez más inestable, donde se producen cambios muy frecuentes sin previo aviso. La Administración debe de buscar la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, ya que, de no ser así, estaría desperdiciando recursos disponibles.
BIBLIOGRAFÍA
BOSOWSKY, Guillermo (2006). "La investigación de públicos y el cambio cultural en marketing como motor de la innovación", en CARBALLO, Roberto. Innovación y Gestión del Conocimiento, Madrid. Díaz de Santos: CAP. IV: Herramientas y Sistemas para la Innovación, pp. 271-285.
BELTRÁN, Miguel (1991). "La realidad social", Madrid. Tecnos: CAP.6, pp 163 – 178
PRATS, Joan (2005). "De la Burocracia al Management, del Management a la Gobernanza. Las transformaciones de las Administraciones Públicas de nuestro tiempo", Madrid. INAP: CAP. I, pp. 17 – 53.
16 noviembre 2006
GRUPO F. GESTIÓN PÚBLICA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS.
Introducción (Queta):
Estructura Organizativa:
Consellería de Presidencia
Dirección General de Calidad y Evaluación de Políticas Públicas
Subdirección General de Modernización Administrativa
Objetivos:
Conseguir que los responsables y directivos se comprometan con la calidad.
Indentificación de puntos fuertes.
Mejora continua.
La Dirección General de Calidad y Evaluación de Políticas Públicas se configura como un órgano de impulso de la modernización y reforma de la administración autonómica de Galicia en base a los principios de calidad, eficacia y eficiencia.
Proyectos:
Firma electrónica.
Factura electrónica.
Plataforma de difusión de la información a través de dispositivos móviles (sms, web).
Adaptación del puesto de trabajo a las mejoras informáticas.
Plataforma relación ciudadano-administración.
Modernización de los procesos de gestión interna.
Observatorio de la mejora administrativa.
Se destaca el carácter voluntario de todas estas actuaciones.
Proyecto Mejora 2009: Marcos Fernández:
Se trata de un proyecto en fase de lanzamiento (probablemente durante este mes) y que va dirigido a la evaluación de unidades (modelo de directrices).
Lo que se pretende buscar: la aceptación de los demás.
Existe un programa similar en el cual se han basado para poner en práctica el Proyecto Mejora 2009, este es el EFQM.
La calidad es la característica que se predica de un producto; es necesario verla al margen de otros conceptos como por ejemplo el del precio. La calidad cuesta.
Se pretende la consecución de unos servicios públicos universales y de calidad, dar respuesta a necesidades y expectativas. Cuando se superan estas expectativas se habla de “excelencia”, algunos consideran que esta excelencia puede resultar contraproducente.
Diversos países de la OCDE han llevado ya a cabo experiencias similares en este campo. El inicio de nuestras actuaciones data del año 1990 con el servicio de respuesta inmediata (SERI).
Objetivo general: conseguir que los centros de la Xunta de Galicia, con nivel de Dirección General (porque tienen contenido técnico y político), se impliquen en el desenvolvimiento de planes de mejora de la gestión pública para conseguir servicios de mayor calidad y que sea percibida por el ciudadano.
Característica: voluntariedad e implicación. Es necesario mejorar, pero también transmitir esa mejora a los ciudadanos.
Objetivos específicos:
- Favorecer la elaboración de Planes de mejora.
- Metodología: modelo de directrices basado en el modelo de excelencia EFQM.
El modelo EFQM era farragoso y complejo, por lo que se ha hecho una traducción y simplificación, no se hace preguntas sino respuestas.
Modelo de directrices de mejora: sencillo, rápido, fácil de extender en la organización, fácil de identificar proyectos de mejora.
- Se dotaría de metodología y herramientas para alcanzar dichos fines.
- Se trata de una autoevaluación.
- Se pretende la extención de la calidad a toda la Xunta de Galicia..
Valores del Proyecto:
1.- Los resultados de cada mejora deben ser apreciados y valorados por los ciudadanos en su conjunto.
2.- Deben tener en cuenta el nivel de satisfacción de los trabajadores de la Xunta de Galicia.
3.- Planes de mejora voluntarios y participativos con ideas sencillas.
4.- Se prioriza lo inmediato, aunque guardando equilibrio con los objetivos de medio y largo plazo.
5.- Se pretende consolidar valores de igualdad así como el respeto del entorno y del medio ambiente.
6.- Valores específicos: compañerismo, solidaridad, colaboración y aquellos otros que mejoren el clima laboral.
Fases:
1.- Elaboración de directrices generales (son 104 directrices) y preparación de fichas.
2.- Elaboración de directrices específicas (para adaptar las directrices generales a cada consellería).
3.- Aprobación por cada conselleir@ e invitación a las direcciones generales de la consellería a participar.
4.- Autoevaluación: se constituyen grupos de mejora de 3 a 8 personas. El grupo se autoevalúa con respecto a puntos fuertes y áreas susceptibles de mejora que constituirán el “plan de mejora”.
5.- Elaboración de planes de mejora.
6.- Seguimiento y evaluación cada 2 meses y además una memoria anual del estado de calidad en la Xunta de Galicia (se pasaría al Observatorio de la Calidad).
Contenido de la memoria: número de consellerías, número de planes, número de planes finalizados, número de personas implicadas, grado de participación, acciones de apoyo y herramientas.
Medidas de apoyo: normativas, página web, premios a las mejores prácticas, realización de jornadas de calidad, difusión de las experiencias fuera de la organización.
Destaca la importancia de la formación: sensibilización (es necesario extender la cultura de la calidad) y la especialización de profesionales en procesos de gestión de calidad (auditores).
Procesos: Manolo Martínez Oubiña:
SGPA: sistema de gestión de procesos administrativos.
Objetivo: tener una plataforma informática para tramitar los procedimientos administrativos que alcance a todas las consellerías y a todos los procedimientos (excepto al Sergas).
Inicio: Se comienza en el año 1993 con los siguientes pasos:
1.- Definición de todos los procedimientos.
2.- Establecimiento de la estructura de todos los procedimientos administrativos.
3.- Análisis de documentación.
4.- Simplificación de procedimientos.
5.- Elaboración de plantillas de procedimientos.
6.- Informatización del procedimiento.
Funciones:
1.- Ser un instrumento para la gestión.
2.- Poner a disposición del ciudadano la posibilidad de conocer el estado de tramitación de sus procedimientos.
3.- Constituye una herramienta de trabajo.
Es necesario partir de un inventario de procedimientos; a continuación se hace un flujograma con los pasos fundamentales. Al administrado se le facilita una clave cuando inicia un procedimiento (carta al administrado).
Beneficios:
1.- Agililización en la tramitación de los procedimientos.
2.- Permite el tratamiento homogéneo de la información de todos los procedimientos.
3.- Fácil seguimiento de los flujos de tramitación.
4.- Flexibilidad para introducir nuevos procedimientos.
5.- Permite consultas directas a los ciudadanos.
6.- Ayuda a los gestores.
7.- Exime a los ciudadanos de la presentación de cierta documentación.
SERI (Servicio de Respuesta Inmediata):
En su inicio se analizaron todos los procedimientos para buscar aquellos en los que se pudiera dar una contestación inmediata (o en dos días) al ciudadano.
Año de partida: 1996 (de 900 procedimientos existentes, solamente se incorporaron 45, pero que afectan a casi la mitad de los ciudadanos).
Proyecto de futuro: hacer una racionalización de procedimientos: una homogeneización y reestructuración de procedimientos.
ISO 9001:2000:
Nace en la empresa privada, es un sistema de evaluación voluntario de la calidad donde se definen las características técnicas que debe tener algo.
Sistema ISO (normalización internacional de comercialización de productos).
CEN (Comité Europeo de Normalización).
AENOR (Asociación Española de Normalización).
Procedimiento: Planificar.
Actuar.
Verificar.
Mejorar.
Objetivo: la mejora continua.
Documentación: Manual de Calidad donde se recogen las acciones preventivas y las acciones correctivas.
Cuadro de Mando: Eva Pérez:
Control de Gestión: proceso que permite a los directivos planificar los recursos para la consecución de objetivos. Tradicionalmente suponía reducir costos y aumentar la productividad. En el enfoque moderno supone crear bases de eficacia, aparece orientado a la estrategia ¿qué se quiere controlar?¿cómo?
Se está elaborando en la actualidad una guía para el que quiera elaborar un cuadro de mando, le sirva de orientación. Tiene carácter voluntario. También existe una aplicación informática.
Principios: flexibilidad, mejora continua, coherencia, proactividad, adecuación organizacional, control de los aspectos críticos.
Exigencias: pertinencia, consistencia lógica, racionalidad, participación.
Requisitos del Proceso:
1.- Objetivos y metas definidas.
2.- Compromiso de todos los niveles organizativos.
3.- Contexto organizacional que favorezca el trabajo en equipo.
Cuadro de Mando Integral:
Es un instrumento que abarca a toda la organización y donde se recoge la estrategia y misión de la organización, lo que posibilita el establecimiento de controles y medidas estratégicas a adoptar.
Perspectivas:
1.- Económico/financiero.
2.- Interés del ciudadano.
3.- Procesos internos.
4.- Formación del personal.
Sirve para hacer un seguimiento de los resultados:
- Hay que seleccionar las demandas prioritarias de los ciudadanos.
- Tener en cuenta que hay que ser excelente para satisfacer los intereses prioritarios.
- Tener en cuenta los recursos que poseemos.
- Tener en cuenta la capacidad de nuestro personal.
Pasos:
1.- Definir la misión, los grupos de interés y las metas.
2.- Analizar la situación (debilidades y fortalezas).
3.- Definir objetivos (mapa de objetivos).
4.- Priorizar objetivos.
5.- Identificar y relacionar procesos.
6.- Elaborar el mapa de procesos.
7.- Definir indicadores.
8.- Definir el plan.
Con ello se construye el cuadro de mandos a través de indicadores objetivos, cuantificables, verificables, que aporten valor, establecidos por consenso etc.
El indicador motiva para la consecución del objetivo, es un instrumentos de información, además permite priorizar, reorientar las estrategias.
Los indicadores deben de ser conocidos, que permitan asociar los objetivos con los indicadores.
Ficha del indicador: qué se mide, para qué se mide, cómo se mide.
Cartas de Servicios: Luis Mera: (pendiente).
Introducción (Queta):
Estructura Organizativa:
Consellería de Presidencia
Dirección General de Calidad y Evaluación de Políticas Públicas
Subdirección General de Modernización Administrativa
Objetivos:
Conseguir que los responsables y directivos se comprometan con la calidad.
Indentificación de puntos fuertes.
Mejora continua.
La Dirección General de Calidad y Evaluación de Políticas Públicas se configura como un órgano de impulso de la modernización y reforma de la administración autonómica de Galicia en base a los principios de calidad, eficacia y eficiencia.
Proyectos:
Firma electrónica.
Factura electrónica.
Plataforma de difusión de la información a través de dispositivos móviles (sms, web).
Adaptación del puesto de trabajo a las mejoras informáticas.
Plataforma relación ciudadano-administración.
Modernización de los procesos de gestión interna.
Observatorio de la mejora administrativa.
Se destaca el carácter voluntario de todas estas actuaciones.
Proyecto Mejora 2009: Marcos Fernández:
Se trata de un proyecto en fase de lanzamiento (probablemente durante este mes) y que va dirigido a la evaluación de unidades (modelo de directrices).
Lo que se pretende buscar: la aceptación de los demás.
Existe un programa similar en el cual se han basado para poner en práctica el Proyecto Mejora 2009, este es el EFQM.
La calidad es la característica que se predica de un producto; es necesario verla al margen de otros conceptos como por ejemplo el del precio. La calidad cuesta.
Se pretende la consecución de unos servicios públicos universales y de calidad, dar respuesta a necesidades y expectativas. Cuando se superan estas expectativas se habla de “excelencia”, algunos consideran que esta excelencia puede resultar contraproducente.
Diversos países de la OCDE han llevado ya a cabo experiencias similares en este campo. El inicio de nuestras actuaciones data del año 1990 con el servicio de respuesta inmediata (SERI).
Objetivo general: conseguir que los centros de la Xunta de Galicia, con nivel de Dirección General (porque tienen contenido técnico y político), se impliquen en el desenvolvimiento de planes de mejora de la gestión pública para conseguir servicios de mayor calidad y que sea percibida por el ciudadano.
Característica: voluntariedad e implicación. Es necesario mejorar, pero también transmitir esa mejora a los ciudadanos.
Objetivos específicos:
- Favorecer la elaboración de Planes de mejora.
- Metodología: modelo de directrices basado en el modelo de excelencia EFQM.
El modelo EFQM era farragoso y complejo, por lo que se ha hecho una traducción y simplificación, no se hace preguntas sino respuestas.
Modelo de directrices de mejora: sencillo, rápido, fácil de extender en la organización, fácil de identificar proyectos de mejora.
- Se dotaría de metodología y herramientas para alcanzar dichos fines.
- Se trata de una autoevaluación.
- Se pretende la extención de la calidad a toda la Xunta de Galicia..
Valores del Proyecto:
1.- Los resultados de cada mejora deben ser apreciados y valorados por los ciudadanos en su conjunto.
2.- Deben tener en cuenta el nivel de satisfacción de los trabajadores de la Xunta de Galicia.
3.- Planes de mejora voluntarios y participativos con ideas sencillas.
4.- Se prioriza lo inmediato, aunque guardando equilibrio con los objetivos de medio y largo plazo.
5.- Se pretende consolidar valores de igualdad así como el respeto del entorno y del medio ambiente.
6.- Valores específicos: compañerismo, solidaridad, colaboración y aquellos otros que mejoren el clima laboral.
Fases:
1.- Elaboración de directrices generales (son 104 directrices) y preparación de fichas.
2.- Elaboración de directrices específicas (para adaptar las directrices generales a cada consellería).
3.- Aprobación por cada conselleir@ e invitación a las direcciones generales de la consellería a participar.
4.- Autoevaluación: se constituyen grupos de mejora de 3 a 8 personas. El grupo se autoevalúa con respecto a puntos fuertes y áreas susceptibles de mejora que constituirán el “plan de mejora”.
5.- Elaboración de planes de mejora.
6.- Seguimiento y evaluación cada 2 meses y además una memoria anual del estado de calidad en la Xunta de Galicia (se pasaría al Observatorio de la Calidad).
Contenido de la memoria: número de consellerías, número de planes, número de planes finalizados, número de personas implicadas, grado de participación, acciones de apoyo y herramientas.
Medidas de apoyo: normativas, página web, premios a las mejores prácticas, realización de jornadas de calidad, difusión de las experiencias fuera de la organización.
Destaca la importancia de la formación: sensibilización (es necesario extender la cultura de la calidad) y la especialización de profesionales en procesos de gestión de calidad (auditores).
Procesos: Manolo Martínez Oubiña:
SGPA: sistema de gestión de procesos administrativos.
Objetivo: tener una plataforma informática para tramitar los procedimientos administrativos que alcance a todas las consellerías y a todos los procedimientos (excepto al Sergas).
Inicio: Se comienza en el año 1993 con los siguientes pasos:
1.- Definición de todos los procedimientos.
2.- Establecimiento de la estructura de todos los procedimientos administrativos.
3.- Análisis de documentación.
4.- Simplificación de procedimientos.
5.- Elaboración de plantillas de procedimientos.
6.- Informatización del procedimiento.
Funciones:
1.- Ser un instrumento para la gestión.
2.- Poner a disposición del ciudadano la posibilidad de conocer el estado de tramitación de sus procedimientos.
3.- Constituye una herramienta de trabajo.
Es necesario partir de un inventario de procedimientos; a continuación se hace un flujograma con los pasos fundamentales. Al administrado se le facilita una clave cuando inicia un procedimiento (carta al administrado).
Beneficios:
1.- Agililización en la tramitación de los procedimientos.
2.- Permite el tratamiento homogéneo de la información de todos los procedimientos.
3.- Fácil seguimiento de los flujos de tramitación.
4.- Flexibilidad para introducir nuevos procedimientos.
5.- Permite consultas directas a los ciudadanos.
6.- Ayuda a los gestores.
7.- Exime a los ciudadanos de la presentación de cierta documentación.
SERI (Servicio de Respuesta Inmediata):
En su inicio se analizaron todos los procedimientos para buscar aquellos en los que se pudiera dar una contestación inmediata (o en dos días) al ciudadano.
Año de partida: 1996 (de 900 procedimientos existentes, solamente se incorporaron 45, pero que afectan a casi la mitad de los ciudadanos).
Proyecto de futuro: hacer una racionalización de procedimientos: una homogeneización y reestructuración de procedimientos.
ISO 9001:2000:
Nace en la empresa privada, es un sistema de evaluación voluntario de la calidad donde se definen las características técnicas que debe tener algo.
Sistema ISO (normalización internacional de comercialización de productos).
CEN (Comité Europeo de Normalización).
AENOR (Asociación Española de Normalización).
Procedimiento: Planificar.
Actuar.
Verificar.
Mejorar.
Objetivo: la mejora continua.
Documentación: Manual de Calidad donde se recogen las acciones preventivas y las acciones correctivas.
Cuadro de Mando: Eva Pérez:
Control de Gestión: proceso que permite a los directivos planificar los recursos para la consecución de objetivos. Tradicionalmente suponía reducir costos y aumentar la productividad. En el enfoque moderno supone crear bases de eficacia, aparece orientado a la estrategia ¿qué se quiere controlar?¿cómo?
Se está elaborando en la actualidad una guía para el que quiera elaborar un cuadro de mando, le sirva de orientación. Tiene carácter voluntario. También existe una aplicación informática.
Principios: flexibilidad, mejora continua, coherencia, proactividad, adecuación organizacional, control de los aspectos críticos.
Exigencias: pertinencia, consistencia lógica, racionalidad, participación.
Requisitos del Proceso:
1.- Objetivos y metas definidas.
2.- Compromiso de todos los niveles organizativos.
3.- Contexto organizacional que favorezca el trabajo en equipo.
Cuadro de Mando Integral:
Es un instrumento que abarca a toda la organización y donde se recoge la estrategia y misión de la organización, lo que posibilita el establecimiento de controles y medidas estratégicas a adoptar.
Perspectivas:
1.- Económico/financiero.
2.- Interés del ciudadano.
3.- Procesos internos.
4.- Formación del personal.
Sirve para hacer un seguimiento de los resultados:
- Hay que seleccionar las demandas prioritarias de los ciudadanos.
- Tener en cuenta que hay que ser excelente para satisfacer los intereses prioritarios.
- Tener en cuenta los recursos que poseemos.
- Tener en cuenta la capacidad de nuestro personal.
Pasos:
1.- Definir la misión, los grupos de interés y las metas.
2.- Analizar la situación (debilidades y fortalezas).
3.- Definir objetivos (mapa de objetivos).
4.- Priorizar objetivos.
5.- Identificar y relacionar procesos.
6.- Elaborar el mapa de procesos.
7.- Definir indicadores.
8.- Definir el plan.
Con ello se construye el cuadro de mandos a través de indicadores objetivos, cuantificables, verificables, que aporten valor, establecidos por consenso etc.
El indicador motiva para la consecución del objetivo, es un instrumentos de información, además permite priorizar, reorientar las estrategias.
Los indicadores deben de ser conocidos, que permitan asociar los objetivos con los indicadores.
Ficha del indicador: qué se mide, para qué se mide, cómo se mide.
Cartas de Servicios: Luis Mera: (pendiente).
15 noviembre 2006
Grupo E - Comentario elaborado sobre o artigo XESTION PÚBLICA, XESTIÓN PRIVADA E INNOVACIÓN. Ballart & Co.
Innovar na “pública”?
A literatura especializada desenvolveu un certo “corpus” teórico cobre a innovación na empresa privada. Aparte de estratexias e principios, o sistema innovador descansa en líderes creativos que arriscan e propoñen, que fan valer a súa capacidade directiva nun contexto de competencia de persoas e de empresas por gañar cotas de mercado.
Evidentemente, por la propia natureza da organización, polo contexto e límites nos que se move, a estratexia innovadora non acadou a mesma presenza na xestión pública, nin en extensión nin en precisión.
Certamente que nas últimas dúas décadas a “innovación” como tema de interese para a xestión pública gaña terreo como consecuencia das presións para mellorar a calidade, reducir custos e satisfacer con menos recursos novas demandas cidadáns.
A diferenza persistente entre a “pública” e a “privada”
O traslado dos sistema privados á xestión pública bate coa cuestión das diferenzas esenciais. É fundamental telas presentes para non caer nunha transposición mecánica, tan alegre e “moderna” como irresponsable. Repasemos con Lewis Gunn (1987) e Wilson (1989) en que consiste esa teimuda diferenciación entra a”pública” e a “privada”:
1. A administración ten definida a súa misión e campo de actuación pola lexislación ou por un órgano político, a empresa privada decide libremente a súa misión e ámbito de negocio.
2. A administración ten o monopolio do poder sancionador e coactivo, por moito que na práctica recorra á negociación.
3. O seu contorno é máis complexo, con decisións suxeitas a múltiples presións de actores políticos ou problemas sociais non resoltos.
4. Ten serias dificultades para planificar a longo prazo.
5. A administración, como espazo público, debe acomodar unha ampla variedade de valores e intereses.
6. Os seus obxectivos tenden á ser múltiples e complexos, dada a relevancia social das cuestións tratadas.
7. Non hai na xestión pública a mesma presión pola eficiencia económica cá na privada.
8. Hai bens e servizos de carácter universal, configurados mesmo coma dereitos, de difícil redución á lóxica do mercado e da xestión privada.
9. Na xestión pública non hai, ou non debería haber, secretos nin opacidades: é pública e transparente. Na privada privatízase a información como arma na competencia mercantil.
10. A esixencia de xustiza, igualdade, equidade e consistencia limita a discrecionalidade, o exercicio da “libre decisión”.
11. Hai unha tendencia innata á estrutura centralizada e xerárquica, en aras da seguridade e consistencia da actuación administrativa.
12. Hai unha limitación legal estrita na xestión de recursos humanos que limita a capacidade de premiar acertos, penalizar erros ou limitar a “drenaxe de cerebros”. Hai, consecuentemente, unha necesidade de buscar outros mecanismos de motivación distintos das retribucións.
Con todo, hai unha importante liña de argumentación a prol da tendencia á converxencia dos sistemas de xestión. Seguindo a Murray (1975):
1. Nin a empresa privada non pode pensar só no beneficio, nin as organizacións públicas poden eludir ter que xustificar os recursos que consumen en relación cos resultados.
2. As tendencias burocráticas son observables en ambos sectores, especialmente nas organizacións monopolísticas, que tenden a esquecer aos clientes.
3. As grandes empresas privadas tamén están suxeitas ao escrutinio da opinión pública, accionistas e mailos medios de comunicación.
4. De feito hai un significativo fluxo de directivos que se intercambian dun sector a outro.
Resulta curiosa a visión de Allison (1983), cando afirma que ambas xestións son similares “en todo aquilo que non é importante”:
1. Efectivamente ámbolas dúas deben xestionar a súa estratexia, os compoñentes internos da organización ( recursos humáns, procesos, sistemas de información...) e os compoñentes externos ( relacións con unidades descentralizadas, outras organizacións, clientes, medios de comunicación...).
2. Pero as mesmas funcións diferéncianse cando temos en consideración as implicacións normativas do atributo “público”.
E a indiscutible necesidade de innovar a “pública”
Aquelas condicións nas que deben operar os directivos públicos interprétanse como problemas e barreiras á innovación. Dáse así unha contradición entre un contexto que presiona para que haxa cambios e os ditos condicionantes.
O que semella claro é a necesidade da innovación no sector público:
1. Pola insatisfacción xeral coa actuación da administración: insensibilidade, parsimonia, procedementos burocráticos molestos. Hai unha demanda continua de mellora nos resultados, os custes e a calidade.
2. Pola complexidade dos problemas sociais: fan falla novas respostas que a estrutura tradicional non pode afrontar.
3. Pola esixencia crecente, máis diversa, sofisticada e personalizada da cidadanía.
4. Pola conciencia da escaseza de recursos e do desafío de “facer máis con menos”.
E, mentres, na xestión pública atopámonos con inercias e barreiras estruturais e culturais, tales como:
1. A resistencia á descentralización do poder de decisión. A burocracia está pensada para actuar dun xeito repetitivo e non flexible e creativo.
2. A reticencia a dar liberdade; ao contrario foméntanse os mecanismos de control.
3. A aversión ao risco.
4. O calendario político e o ciclo electoral, que impón a prioridade do curto prazo e a solución do inmediato. Experimentar intervencións innovadoras pode requirir prazos de máis de dúas lexislaturas.
5. Falta de presión para reducir custes e incrementar a competitividade: non hai mercado ou non se usan instrumentos para producir información sobre os resultados, percepcións dos usuarios e nivel de calidade obtido.
Pero, que queremos dicir cando dicimos “Innovación”?
Son diversas as perspectivas (micro ou macro, por exemplo) e as disciplinas involucradas: economía, enxeñería e tecnoloxía, organización, psicoloxía e ciencias políticas. Esta diversidade dificulta unha definición común. Inda así é posible cruzar horizontalmente estes campos e identificar algunhas dimensións.
- Innovación coma novidade
Para autores como Osborne, (1998) a innovación debe connotar unha nova idea que se intenta levar á práctica para obter un novo produto, proceso ou servizo. Implica tamén a xeración de novos comportamentos ou de novos estilos.
Evidentemente existen moitos graos de novidade. Non é necesario que a idea sexa nova nun senso obxectivo, abonda con que sexa percibida como nova para poder ser caracterizada como innovación. Tamén pode ser que se aplique unha idea que ten o seu orixe noutra unidade ou noutro contexto.
A innovación facilita a adaptación dos individuos e das organizacións aos cambios rápidos ( Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Polo tanto, o esforzo innovador permitiría mellorar o rendemento da administración pública.
Cómpre así mesmo ser críticos coa innovación: as innovacións poden ter un impacto positivo ou negativo. Algúns autores advirten que hai as veces unha visión excesivamente positiva da innovación, este sesgo é coñecido como o pro-innovation bias (Rogers, 1983; Van de Ven, 1986). A innovación pode comportar custos sociais ou medioambientais, tamén hai que ter en conta as implicacións éticas ( Fost e Egri, 1991).
A innovación é un proceso complexo, no que interveñen multitude de factores. Kanter (1988) identifica catro características, neste senso, da innovación:
1. Proceso incerto e difícil de estructurar previamente.
2. Intensivo en coñecemento e información.
3. Controvertido e arriscado.
4. Proceso interfuncional: require a participación de distintos individuos, unidades ou departamentos. Depende moito do contexto.
Polo tanto, cabe defini_la innovación como aquel proceso complexo e colectivo polo que unha idea percibida como nova lévase á practica producindo un impacto na unidade ou na sociedade que a incorpora.
- Outras contribucións na investigación sobre innovación
Na literatura especializada fálase de varios tipos de innovación.
Segundo o resultado final:
a) Pode ser un novo produto ou servizo para o usuario;
b) Ou un novo proceso para producir máis eficaz e eficientemente produtos e servizos xa existentes.
c) Schumpeter apunta. Ademais, o obxecto dunha innovación pode ser tamén un cambio organizativo.
Zaltman (1973) identifica 5 tipos de innovación: de produto, de proceso, organizativa, de persoal e de política.
Segundo o impacto da innovación:
a) Radicais: son un punto e aparte. Producen unha ruptura respecto das prácticas existentes e unha redefinición do contexto organizativo. As innovacións radicais representan un reto importante e provocan máis resistencias, tamén xeran máis incerteza sobre o que hai que facer para desenvolvelas
b) Incrementais: non comportan unha ruptura, senón pequenos cambios. Para algúns autores, a gran maioría de innovacións con éxito non son o resultado de cambios radicais senón de pequenos cambios incrementales en produtos e procesos.
Normalmente a innovación de produto considérase radical e a de proceso incremental.
Outra perspectiva clasifica a innovación en:
a) Técnica. Refírense a novos produtos, procesos e tecnoloxías que se utilizan para producir produtos ou prestar servizos e están directamente relacionadas coa actividade básica dunha organización.
b) Administrativa. En relacionadas coa estrutura organizativa, procesos os recursos humanos.
Tamén, segundo a orixe da innovación, poden ser consideradas como importadas ou xeradas internamente: curiosamente adóitase dar menos importancia ás segundas cás primeiras.
Dentro desta conceptualización da innovación é interesante sinalar as fasese observadas nos procesos de innovación. Non todas as innovacións seguen sempre unha mesma secuencia. Con todo, estes modelos permiten explicar o proceso e as variables que interveñen nel. Unha secuencia tipo sería como segue:
a) Unha primeira fase na que se entra en contacto cunha oportunidade ou necesidade de cambio, búscanse apoios para influír no proceso e se avalían as posibles solucións. Esta primeira fase ten a súia vez, unha secuencia de subfases:
- Activación: cando alguén é capaz de percibir novas oportunidades ou necesidades;
- Formación de coalicións: É preciso para garantir o éxito, captar e mobilizar o apoio necesario para poder levar as novas ideas á práctica. Nesta fase do proceso é preciso captar a atención dos principais actores, buscar aliados, apoio e recursos económicos. Con iso preténdese lexitimar a idea e influír en tómaa de decisións
- Avaliación e decisión: Logo de realizada a avaliación da información, os coñecementos técnicos, métodos e medios existentes finalmente tómase unha decisión a favor ou en contra da implementación
b) Unha segunda fase de desenvolvemento da idea.
c)Unha terceira fase de transferencia da innovación ao mercado ou a outras organizacións.
Tamén resulta interesante repasar as características que aumentan as posibilidades de que unha innovación sexa adoptada:
1.- A súa vantaxe relativa, pode ser financeira , ou tamén pode ser debido a un aumento de prestixio social 2.- A súa compatibilidade cos valores, normas ou prácticas predominantes nun sistema social. 3.- A súa complexidade relativa da innovación. A divisibilidade facilita que a innovación sexa realizable por fases. 4.- A visibilidade dos resultados na medida que sexan observables externamente e poidan publicitarse.5.- A súa reversibilidade e xa que logo a súa capacidade para retroceder no momento en que se observe que esta non produce resultados esperados.
Hai unha serie de factores que provocan o progreso ou o retroceso da innovación. Son variables clasificables nos seguintes grupos:
a) Variables individuais: o perfil do innovador
O innovador visualiza novas posibilidades e mediante unha actitude proactiva, que impulsa unha idea innovadora. As súas características relaciónanse coa autonomía, propensión ao risco, dinamismo, capacidade de persuasión, a seguridade en si mesmo, a creatividade, actitude positiva fronte ao cambio, a habilidade nas relacións persoais, ou a astucia política para conseguir apoios. Son persoas activas que buscan oportunidades e problemas por solucionar, anticípanse a cambios, asumen riscos. No comportamento innovador, existe tamén un claro compoñente de liderado: de carisma, consideración ou autoridade persoal e capacidade intelectual.
b) Variables organizativas
As organizacións cun tipo concreto de estrutura e unha determinada cultura, poden promover a innovación. O tipo de xestión é un factor clave para incidir nas características da organización: crea un determinado clima favorable á innovación.
As estruturas pouco formalizadas, sen normas nin procedementos ríxidos son as máis adecuadas e contemplan maiores posibilidades de innovación. As estruturas descentralizadas son máis operativas e autónomas. Pola contra unha estrutura excesivamente xerarquizada e centralizada obstaculiza a comunicación e non impulsa a innovación.
Canto a idade, as empresas máis novas adoitan ser máis innovadoras porque necesitan gañar mercado e consolidarse.
Tamén o tamaño importa, aínda que hai debate en torno a esta cuestión. Hai autores que cren que a innovación se produce prioritariamente en organizacións grandes, pois teñen máis recursos, e os que defenden o contrario, argumentan que as pequenas son menos burocráticas, dan maior liberdade de acción aos individuos e opoñen menor resistencia ao cambio.
Os vínculos, a comunicación e cultura organizativas, tamén xogan o seu papel. O traballo en equipo, a coordinación informal, a maior proximidade aos usuarios, correlacionan ben coa innovación. A “exposición ao cliente” , coas súas demandas, aumenta a probabilidade de que se produza un maior interese polas súas necesidades.
A discrecionalidade ou liberdade dos profesionais é decisiva, especialmente se teñen un mandato expreso para solucionar problemas, para responder creativamente, para mellorar as prácticas.
De forma xeral a cultura organizativa e as estratexias orientadas ao cambio serían as que xeran maiores expectativas de innovación.
c) Variables contextuais Un mercado aberto e competitivo induce a innovar. O goberno e a administración poden influír creando unha cultura favorable á innovación e fomentándoa positivamente.
Segundo Kanter, as variables individuais explican a predisposición a innovar, pero son as variables organizativa e contextuais as que fan que se active ou que se atranque o proceso.
A maioría de autores argumentan que as variables estruturais son as que determinan a innovación. Pistas para unha estratexia co sector público
A literatura específica do sector público suscita, entre outras, as seguintes hipóteses: 1.- A innovación no sector público é maioritariamente do tipo non programado. Golden (1990) considera que a innovación non segue un trazado previsto senón que se vai facendo e modificando en base á experiencia. Non existe unha idea preconcibida do que hai que facer. A lexislación non recolle a innovación ata que esta xa se desenvolveu sobre o terreo. 2.- A innovación non ten a súa orixe nun mandato específico. Non está nunha lei ou nun Plan de empresa. O seu sentido xenérico atopámolo na misión e desenvólvese en función do contexto, das necesidades e oportunidades. 3.- A innovación adoita ser unha combinación de elementos xa existentes. Resulta frecuentemente da adaptación de vellas ideas e vellos procedementos. Adoita producirse sobre a base de programas e técnicas xa existentes pero que se aplican ou utilizan de forma distinta.
4.- A innovación no sector público non é radical, senón incremental. Non adoita implicar cambios revolucionarios.
5.- No sector público innóvase, en gran medida, mediante a adopción e adaptación de estratexias e técnicas que normalmente veñen do sector privado e que normalmente perseguen algún dos seguintes obxectivos:
- A mellora da escoita aos usuarios dos servizos: Ter en conta ao cidadán é unha estratexia adecuada para axustar o funcionamento da administración, pero tamén estimula a innovación. O cidadáns poden aportar ideas moi útiles para mellorar os procesos ou resultados
- Dar maior poder de decisión aos directivos: responsabilizándoos e facilitándolles capacidade de manobra para actuar
- Producir información sobre resultados: Poñer a atención nos resultados e diminuír a preocupación tradicional dos recursos utilizados. O control de resultados e a avaliación asócianse de forma directa a innovación.
Para Altshuler, este tipo de innovacións, que chama “meta-innovacións”, son atractivas para os políticos, diríxense a problemas xenéricos e entrañan pouco risco.
Innovar na “pública”?
A literatura especializada desenvolveu un certo “corpus” teórico cobre a innovación na empresa privada. Aparte de estratexias e principios, o sistema innovador descansa en líderes creativos que arriscan e propoñen, que fan valer a súa capacidade directiva nun contexto de competencia de persoas e de empresas por gañar cotas de mercado.
Evidentemente, por la propia natureza da organización, polo contexto e límites nos que se move, a estratexia innovadora non acadou a mesma presenza na xestión pública, nin en extensión nin en precisión.
Certamente que nas últimas dúas décadas a “innovación” como tema de interese para a xestión pública gaña terreo como consecuencia das presións para mellorar a calidade, reducir custos e satisfacer con menos recursos novas demandas cidadáns.
A diferenza persistente entre a “pública” e a “privada”
O traslado dos sistema privados á xestión pública bate coa cuestión das diferenzas esenciais. É fundamental telas presentes para non caer nunha transposición mecánica, tan alegre e “moderna” como irresponsable. Repasemos con Lewis Gunn (1987) e Wilson (1989) en que consiste esa teimuda diferenciación entra a”pública” e a “privada”:
1. A administración ten definida a súa misión e campo de actuación pola lexislación ou por un órgano político, a empresa privada decide libremente a súa misión e ámbito de negocio.
2. A administración ten o monopolio do poder sancionador e coactivo, por moito que na práctica recorra á negociación.
3. O seu contorno é máis complexo, con decisións suxeitas a múltiples presións de actores políticos ou problemas sociais non resoltos.
4. Ten serias dificultades para planificar a longo prazo.
5. A administración, como espazo público, debe acomodar unha ampla variedade de valores e intereses.
6. Os seus obxectivos tenden á ser múltiples e complexos, dada a relevancia social das cuestións tratadas.
7. Non hai na xestión pública a mesma presión pola eficiencia económica cá na privada.
8. Hai bens e servizos de carácter universal, configurados mesmo coma dereitos, de difícil redución á lóxica do mercado e da xestión privada.
9. Na xestión pública non hai, ou non debería haber, secretos nin opacidades: é pública e transparente. Na privada privatízase a información como arma na competencia mercantil.
10. A esixencia de xustiza, igualdade, equidade e consistencia limita a discrecionalidade, o exercicio da “libre decisión”.
11. Hai unha tendencia innata á estrutura centralizada e xerárquica, en aras da seguridade e consistencia da actuación administrativa.
12. Hai unha limitación legal estrita na xestión de recursos humanos que limita a capacidade de premiar acertos, penalizar erros ou limitar a “drenaxe de cerebros”. Hai, consecuentemente, unha necesidade de buscar outros mecanismos de motivación distintos das retribucións.
Con todo, hai unha importante liña de argumentación a prol da tendencia á converxencia dos sistemas de xestión. Seguindo a Murray (1975):
1. Nin a empresa privada non pode pensar só no beneficio, nin as organizacións públicas poden eludir ter que xustificar os recursos que consumen en relación cos resultados.
2. As tendencias burocráticas son observables en ambos sectores, especialmente nas organizacións monopolísticas, que tenden a esquecer aos clientes.
3. As grandes empresas privadas tamén están suxeitas ao escrutinio da opinión pública, accionistas e mailos medios de comunicación.
4. De feito hai un significativo fluxo de directivos que se intercambian dun sector a outro.
Resulta curiosa a visión de Allison (1983), cando afirma que ambas xestións son similares “en todo aquilo que non é importante”:
1. Efectivamente ámbolas dúas deben xestionar a súa estratexia, os compoñentes internos da organización ( recursos humáns, procesos, sistemas de información...) e os compoñentes externos ( relacións con unidades descentralizadas, outras organizacións, clientes, medios de comunicación...).
2. Pero as mesmas funcións diferéncianse cando temos en consideración as implicacións normativas do atributo “público”.
E a indiscutible necesidade de innovar a “pública”
Aquelas condicións nas que deben operar os directivos públicos interprétanse como problemas e barreiras á innovación. Dáse así unha contradición entre un contexto que presiona para que haxa cambios e os ditos condicionantes.
O que semella claro é a necesidade da innovación no sector público:
1. Pola insatisfacción xeral coa actuación da administración: insensibilidade, parsimonia, procedementos burocráticos molestos. Hai unha demanda continua de mellora nos resultados, os custes e a calidade.
2. Pola complexidade dos problemas sociais: fan falla novas respostas que a estrutura tradicional non pode afrontar.
3. Pola esixencia crecente, máis diversa, sofisticada e personalizada da cidadanía.
4. Pola conciencia da escaseza de recursos e do desafío de “facer máis con menos”.
E, mentres, na xestión pública atopámonos con inercias e barreiras estruturais e culturais, tales como:
1. A resistencia á descentralización do poder de decisión. A burocracia está pensada para actuar dun xeito repetitivo e non flexible e creativo.
2. A reticencia a dar liberdade; ao contrario foméntanse os mecanismos de control.
3. A aversión ao risco.
4. O calendario político e o ciclo electoral, que impón a prioridade do curto prazo e a solución do inmediato. Experimentar intervencións innovadoras pode requirir prazos de máis de dúas lexislaturas.
5. Falta de presión para reducir custes e incrementar a competitividade: non hai mercado ou non se usan instrumentos para producir información sobre os resultados, percepcións dos usuarios e nivel de calidade obtido.
Pero, que queremos dicir cando dicimos “Innovación”?
Son diversas as perspectivas (micro ou macro, por exemplo) e as disciplinas involucradas: economía, enxeñería e tecnoloxía, organización, psicoloxía e ciencias políticas. Esta diversidade dificulta unha definición común. Inda así é posible cruzar horizontalmente estes campos e identificar algunhas dimensións.
- Innovación coma novidade
Para autores como Osborne, (1998) a innovación debe connotar unha nova idea que se intenta levar á práctica para obter un novo produto, proceso ou servizo. Implica tamén a xeración de novos comportamentos ou de novos estilos.
Evidentemente existen moitos graos de novidade. Non é necesario que a idea sexa nova nun senso obxectivo, abonda con que sexa percibida como nova para poder ser caracterizada como innovación. Tamén pode ser que se aplique unha idea que ten o seu orixe noutra unidade ou noutro contexto.
A innovación facilita a adaptación dos individuos e das organizacións aos cambios rápidos ( Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Polo tanto, o esforzo innovador permitiría mellorar o rendemento da administración pública.
Cómpre así mesmo ser críticos coa innovación: as innovacións poden ter un impacto positivo ou negativo. Algúns autores advirten que hai as veces unha visión excesivamente positiva da innovación, este sesgo é coñecido como o pro-innovation bias (Rogers, 1983; Van de Ven, 1986). A innovación pode comportar custos sociais ou medioambientais, tamén hai que ter en conta as implicacións éticas ( Fost e Egri, 1991).
A innovación é un proceso complexo, no que interveñen multitude de factores. Kanter (1988) identifica catro características, neste senso, da innovación:
1. Proceso incerto e difícil de estructurar previamente.
2. Intensivo en coñecemento e información.
3. Controvertido e arriscado.
4. Proceso interfuncional: require a participación de distintos individuos, unidades ou departamentos. Depende moito do contexto.
Polo tanto, cabe defini_la innovación como aquel proceso complexo e colectivo polo que unha idea percibida como nova lévase á practica producindo un impacto na unidade ou na sociedade que a incorpora.
- Outras contribucións na investigación sobre innovación
Na literatura especializada fálase de varios tipos de innovación.
Segundo o resultado final:
a) Pode ser un novo produto ou servizo para o usuario;
b) Ou un novo proceso para producir máis eficaz e eficientemente produtos e servizos xa existentes.
c) Schumpeter apunta. Ademais, o obxecto dunha innovación pode ser tamén un cambio organizativo.
Zaltman (1973) identifica 5 tipos de innovación: de produto, de proceso, organizativa, de persoal e de política.
Segundo o impacto da innovación:
a) Radicais: son un punto e aparte. Producen unha ruptura respecto das prácticas existentes e unha redefinición do contexto organizativo. As innovacións radicais representan un reto importante e provocan máis resistencias, tamén xeran máis incerteza sobre o que hai que facer para desenvolvelas
b) Incrementais: non comportan unha ruptura, senón pequenos cambios. Para algúns autores, a gran maioría de innovacións con éxito non son o resultado de cambios radicais senón de pequenos cambios incrementales en produtos e procesos.
Normalmente a innovación de produto considérase radical e a de proceso incremental.
Outra perspectiva clasifica a innovación en:
a) Técnica. Refírense a novos produtos, procesos e tecnoloxías que se utilizan para producir produtos ou prestar servizos e están directamente relacionadas coa actividade básica dunha organización.
b) Administrativa. En relacionadas coa estrutura organizativa, procesos os recursos humanos.
Tamén, segundo a orixe da innovación, poden ser consideradas como importadas ou xeradas internamente: curiosamente adóitase dar menos importancia ás segundas cás primeiras.
Dentro desta conceptualización da innovación é interesante sinalar as fasese observadas nos procesos de innovación. Non todas as innovacións seguen sempre unha mesma secuencia. Con todo, estes modelos permiten explicar o proceso e as variables que interveñen nel. Unha secuencia tipo sería como segue:
a) Unha primeira fase na que se entra en contacto cunha oportunidade ou necesidade de cambio, búscanse apoios para influír no proceso e se avalían as posibles solucións. Esta primeira fase ten a súia vez, unha secuencia de subfases:
- Activación: cando alguén é capaz de percibir novas oportunidades ou necesidades;
- Formación de coalicións: É preciso para garantir o éxito, captar e mobilizar o apoio necesario para poder levar as novas ideas á práctica. Nesta fase do proceso é preciso captar a atención dos principais actores, buscar aliados, apoio e recursos económicos. Con iso preténdese lexitimar a idea e influír en tómaa de decisións
- Avaliación e decisión: Logo de realizada a avaliación da información, os coñecementos técnicos, métodos e medios existentes finalmente tómase unha decisión a favor ou en contra da implementación
b) Unha segunda fase de desenvolvemento da idea.
c)Unha terceira fase de transferencia da innovación ao mercado ou a outras organizacións.
Tamén resulta interesante repasar as características que aumentan as posibilidades de que unha innovación sexa adoptada:
1.- A súa vantaxe relativa, pode ser financeira , ou tamén pode ser debido a un aumento de prestixio social 2.- A súa compatibilidade cos valores, normas ou prácticas predominantes nun sistema social. 3.- A súa complexidade relativa da innovación. A divisibilidade facilita que a innovación sexa realizable por fases. 4.- A visibilidade dos resultados na medida que sexan observables externamente e poidan publicitarse.5.- A súa reversibilidade e xa que logo a súa capacidade para retroceder no momento en que se observe que esta non produce resultados esperados.
Hai unha serie de factores que provocan o progreso ou o retroceso da innovación. Son variables clasificables nos seguintes grupos:
a) Variables individuais: o perfil do innovador
O innovador visualiza novas posibilidades e mediante unha actitude proactiva, que impulsa unha idea innovadora. As súas características relaciónanse coa autonomía, propensión ao risco, dinamismo, capacidade de persuasión, a seguridade en si mesmo, a creatividade, actitude positiva fronte ao cambio, a habilidade nas relacións persoais, ou a astucia política para conseguir apoios. Son persoas activas que buscan oportunidades e problemas por solucionar, anticípanse a cambios, asumen riscos. No comportamento innovador, existe tamén un claro compoñente de liderado: de carisma, consideración ou autoridade persoal e capacidade intelectual.
b) Variables organizativas
As organizacións cun tipo concreto de estrutura e unha determinada cultura, poden promover a innovación. O tipo de xestión é un factor clave para incidir nas características da organización: crea un determinado clima favorable á innovación.
As estruturas pouco formalizadas, sen normas nin procedementos ríxidos son as máis adecuadas e contemplan maiores posibilidades de innovación. As estruturas descentralizadas son máis operativas e autónomas. Pola contra unha estrutura excesivamente xerarquizada e centralizada obstaculiza a comunicación e non impulsa a innovación.
Canto a idade, as empresas máis novas adoitan ser máis innovadoras porque necesitan gañar mercado e consolidarse.
Tamén o tamaño importa, aínda que hai debate en torno a esta cuestión. Hai autores que cren que a innovación se produce prioritariamente en organizacións grandes, pois teñen máis recursos, e os que defenden o contrario, argumentan que as pequenas son menos burocráticas, dan maior liberdade de acción aos individuos e opoñen menor resistencia ao cambio.
Os vínculos, a comunicación e cultura organizativas, tamén xogan o seu papel. O traballo en equipo, a coordinación informal, a maior proximidade aos usuarios, correlacionan ben coa innovación. A “exposición ao cliente” , coas súas demandas, aumenta a probabilidade de que se produza un maior interese polas súas necesidades.
A discrecionalidade ou liberdade dos profesionais é decisiva, especialmente se teñen un mandato expreso para solucionar problemas, para responder creativamente, para mellorar as prácticas.
De forma xeral a cultura organizativa e as estratexias orientadas ao cambio serían as que xeran maiores expectativas de innovación.
c) Variables contextuais Un mercado aberto e competitivo induce a innovar. O goberno e a administración poden influír creando unha cultura favorable á innovación e fomentándoa positivamente.
Segundo Kanter, as variables individuais explican a predisposición a innovar, pero son as variables organizativa e contextuais as que fan que se active ou que se atranque o proceso.
A maioría de autores argumentan que as variables estruturais son as que determinan a innovación. Pistas para unha estratexia co sector público
A literatura específica do sector público suscita, entre outras, as seguintes hipóteses: 1.- A innovación no sector público é maioritariamente do tipo non programado. Golden (1990) considera que a innovación non segue un trazado previsto senón que se vai facendo e modificando en base á experiencia. Non existe unha idea preconcibida do que hai que facer. A lexislación non recolle a innovación ata que esta xa se desenvolveu sobre o terreo. 2.- A innovación non ten a súa orixe nun mandato específico. Non está nunha lei ou nun Plan de empresa. O seu sentido xenérico atopámolo na misión e desenvólvese en función do contexto, das necesidades e oportunidades. 3.- A innovación adoita ser unha combinación de elementos xa existentes. Resulta frecuentemente da adaptación de vellas ideas e vellos procedementos. Adoita producirse sobre a base de programas e técnicas xa existentes pero que se aplican ou utilizan de forma distinta.
4.- A innovación no sector público non é radical, senón incremental. Non adoita implicar cambios revolucionarios.
5.- No sector público innóvase, en gran medida, mediante a adopción e adaptación de estratexias e técnicas que normalmente veñen do sector privado e que normalmente perseguen algún dos seguintes obxectivos:
- A mellora da escoita aos usuarios dos servizos: Ter en conta ao cidadán é unha estratexia adecuada para axustar o funcionamento da administración, pero tamén estimula a innovación. O cidadáns poden aportar ideas moi útiles para mellorar os procesos ou resultados
- Dar maior poder de decisión aos directivos: responsabilizándoos e facilitándolles capacidade de manobra para actuar
- Producir información sobre resultados: Poñer a atención nos resultados e diminuír a preocupación tradicional dos recursos utilizados. O control de resultados e a avaliación asócianse de forma directa a innovación.
Para Altshuler, este tipo de innovacións, que chama “meta-innovacións”, son atractivas para os políticos, diríxense a problemas xenéricos e entrañan pouco risco.
GRUPO E - Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva por: Stephen R. Covey
------------------
1) Sea proactivo (Hábito de su Visión Personal)
2) Comience con el final en mente (Hábito de su Liderazgo Personal)
3) Ponga lo primero, primero (Hábito de su Gerencia Personal)
4) Piense Ganar/Ganar (filosofía para la interacción entre las personas).
5) Trate de comprender primero y de que lo comprendan a Ud. después.
6) Sinergia.
7) Amolando el Serrucho (Hábito de la Renovación y el mantenimiento Personal)
-------------------
Valorar al cliente es un Principio. Si lo internalizo, si sé como hacerlo, si quiero hacerlo, si se qué es lo que tengo que hacer ... eso es un Hábito.
-Lo que somos, nuestro carácter y nuestros valores, comunica mucho más que lo que decimos o hacemos.
-No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera de conducirnos, es nuestra interpretación de lo que nos sucede lo que la condiciona.
-Carácter es lo que somos.
-Personalidad es la expresión externa de nuestro carácter, lo que dejamos ver.
- La Personalidad es la punta del témpano, el Carácter es la parte sumergida.
-Una personalidad que no esté fundamentada en el carácter viola principios fundamentales y revela fallas que se manifestarán tarde o temprano.
______
Los 7 Hábitos son interdependientes.
Los tres primeros hábitos son Hábitos de Carácter: permiten lograr el autocontrol y la autodisciplina, y dan la posibilidad de moverse de la Dependencia a la Independencia.
Sea proactivo (Hábito de su Visión Personal)
Comience con el final en mente (Hábito de su Liderazgo Personal)
Ponga lo primero, primero (Hábito de su Gerencia Personal)
Los tres segundos son Hábitos de Personalidad, la expresión externa de este carácter. Los Hábitos 4, 5 y 6 son los que llevan a relaciones interdependientes.
Piense Ganar/Ganar (filosofía para la interacción entre las personas).
Trate de comprender primero y de que lo comprendan a Ud. después.
Sinergia.
Un vida fundamentada sobre técnicas de personalidad, patrones de manipulación, agendas escondidas, y formas de salirse con la suya ahora, logran resultados en el corto plazo. Pero un análisis de cualquier relación de largo plazo expone los principios naturales que son violados, y la debilidad de ese enfoque fundamentado en técnicas de personalidad.
LOS SIETE HÁBITOS
Hábito No 1: Sea Proactivo: (Hábito de la Visión Personal)
La conducta Proactiva es el producto de nuestras propias decisiones, basadas en valores. La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros, o las circunstancias de nuestros propios males.
El espíritu del lenguaje reactivo es transferir a otros nuestras responsabilidades y a eludir nuestro compromiso, llevándonos a enfrentar los problemas bajo perspectivas equivocadas.
Nuestra efectividad está condicionada por “nosotros” no por “los otros”.
Una persona proactiva no niega los efectos que los aspectos genéticos, familiares, o ambientales tienen en nuestra vida; los acepta como una influencia, pero ejercita la libertad de escoger la respuesta a esos estímulos. En la Proactividad, nuestra efectividad y nuestra felicidad está condicionada por nosotros, no por “los otros”.
Hábito No. 2: Comience con el final en mente. (Es el Hábito de su Liderazgo Personal)
- Visión: ¿cómo se quisiera ver al final de su vida?,¿cómo quisiera que lo vieran?, ¿cómo quisiera ser recordado?, ¿qué obra le gustaría dejar hecha?. ¿Qué desearía que dijeran sobre su carácter, sobre sus aportes, sobre sus logros...?. Su propia respuesta tocará sus valores más profundos y fundamentales.
-La clave para el compromiso es que el individuo se sienta involucrado.
- Hábito del Liderazgo: Decida lo que es su verdadero sistema de valores, su propia misión, su filosofía de vida, sus creencias y su visión personal; no se amarre a su historia, amárrese a su potencial.
· Liderazgo tiene un sentido de orientación, de dirección en la vida,centrarse en principios, valores y propósitos que trascienden el día a día..
· Gerencia tiene que ver con velocidad, coordinación, logística e ir en esa dirección
Liderazgo y Gerencia son importantes. Una vez que decidimos cuáles son las cosas correctas que debemos hacer (Liderazgo), queremos hacerlas bien y de manera efectiva (Gerencia).
Hábito No. 3: Ponga Lo Primero, Primero (El Hábito de su Gerencia Personal)
No es como Ud. organiza el tiempo, sino como se administra Ud.
Lo importante es lo que lo relaciona con el Hábito No. 2, su Visión, su Rol, sus metas.
Lo urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a actuar gerenciando las cosas equivocadas en la forma correcta.
-Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se hallarán en el Cuadrante 2: Importante pero no urgente. Este cuadrante es crucial para la gerencia, si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con Ud. ¿De dónde sale el tiempo y la atención para trabajar en el Cuadrante 2, de los Cuadrantes 3 y 4, por supuesto.
Para trabajar en el Cuadrante 2, hay que ser proactivo. Somos hechos para actuar y no para que actúen sobre nosotros. Hay que trabajar para el Cuadrante 2 en aspectos tales como:
• Educación continua, Profundizar lo aprendido, Ejercicio, Enseñar, Planificar y organizar, y Desarrollo personal.
------------------------------------------------------------
Hábito No. 4: Piense Ganar / Ganar.
Ganar / Ganar es balancear coraje y consideración, es el equilibrio entre el respeto por nosotros y el respeto por los demás, Es la esencia de la interacción humana.
Ganar/Ganar es la única situación realista. Perder/Ganar con su cliente lo puede llevar a perderlo como tal. Ganar/Perder con su cliente (regalar la tienda) lo puede llevar a Ud. a la desaparición.
Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar, podríamos llamarla: Ganar/Ganar o No Hay Trato. No hay trato le permite dejar de manipular, dejar de negociar manteniendo nuestras posiciones, mantener agendas escondidas, podemos entrar en un desacuerdo aceptable.
Hábito No. 5: Es el Hábito de Oír con Profundidad
-Busque comprender primero y ser comprendido después
-La dinámica se basa en que si Ud. responde a la necesidad humana de ser comprendido, también satisface la necesidad humana de ser apreciado.
-Oír con profundidad u oír empaticamente: puede parecer complicado, por ello se requiere de los hábitos 1: Sea proactivo; 2: Comience con el final en mente; 3: Ponga lo primero, primero.
Suspenda todas sus técnicas y manipulaciones, todos sus supuestos, comprenda la posición de la otra parte. Al final, estos depósitos a la condición humana son mucho más importantes que los aspectos técnicos de la situación planteada. Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma, luego trate de hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos.
Hábito No. 6: Sinergia ( Hábito de la Cooperación Creativa)
-La esencia fundamental en la sinergia es que el todo es mayor que la suma de sus partes. -Sinergia: se alcanza cuando dos partes en disputa utilizan su capacidad creativa para buscar una solución mejor que las propuestas por cada uno individualmente.
-Sinergia se nutre directamente del hábito 4 ( Piense Ganar/Ganar) y el hábito 5 ( Busque primero comprender y luego ser comprendido).
-Sinergia, no es lo mismo que llegar a un acuerdo.
· Acuerdo significa que 1+1= 1,5.
· Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5.
Sinergia es cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, para aprender e internalizar.
Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, aprende, mejora su conocimiento y lo internaliza, y se crea una disposición a proponer soluciones a los problemas o temas planteados que son mejores a las planteadas originalmente.
Sinergia es la resultante que corona el logro de todos los hábitos anteriores; y funciona tanto en la familia como en las organizaciones.
Hábito No. 7: Amolando el Serrucho. (Hábito de la Renovación y el
Mantenimiento Personal)
-Dedique tiempo a cultivarse y cuidarse Ud.: Yo Físico, Yo Mental, Yo Espiritual y Yo Social y Emocional.
-Amolar el serrucho significa ejercitar todas las cuatro dimensiones; y organizar su vida para que tenga tiempo en el Cuadrante 2 para hacerlo. Una hora al día, mínimo mantendrán los otros seis hábitos. Mejorarlos requerirá un poco más de tiempo.
-Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva tienen sentido común, pero no son de práctica común.
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1) Sea proactivo (Hábito de su Visión Personal)
2) Comience con el final en mente (Hábito de su Liderazgo Personal)
3) Ponga lo primero, primero (Hábito de su Gerencia Personal)
4) Piense Ganar/Ganar (filosofía para la interacción entre las personas).
5) Trate de comprender primero y de que lo comprendan a Ud. después.
6) Sinergia.
7) Amolando el Serrucho (Hábito de la Renovación y el mantenimiento Personal)
-------------------
Valorar al cliente es un Principio. Si lo internalizo, si sé como hacerlo, si quiero hacerlo, si se qué es lo que tengo que hacer ... eso es un Hábito.
-Lo que somos, nuestro carácter y nuestros valores, comunica mucho más que lo que decimos o hacemos.
-No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera de conducirnos, es nuestra interpretación de lo que nos sucede lo que la condiciona.
-Carácter es lo que somos.
-Personalidad es la expresión externa de nuestro carácter, lo que dejamos ver.
- La Personalidad es la punta del témpano, el Carácter es la parte sumergida.
-Una personalidad que no esté fundamentada en el carácter viola principios fundamentales y revela fallas que se manifestarán tarde o temprano.
______
Los 7 Hábitos son interdependientes.
Los tres primeros hábitos son Hábitos de Carácter: permiten lograr el autocontrol y la autodisciplina, y dan la posibilidad de moverse de la Dependencia a la Independencia.
Sea proactivo (Hábito de su Visión Personal)
Comience con el final en mente (Hábito de su Liderazgo Personal)
Ponga lo primero, primero (Hábito de su Gerencia Personal)
Los tres segundos son Hábitos de Personalidad, la expresión externa de este carácter. Los Hábitos 4, 5 y 6 son los que llevan a relaciones interdependientes.
Piense Ganar/Ganar (filosofía para la interacción entre las personas).
Trate de comprender primero y de que lo comprendan a Ud. después.
Sinergia.
Un vida fundamentada sobre técnicas de personalidad, patrones de manipulación, agendas escondidas, y formas de salirse con la suya ahora, logran resultados en el corto plazo. Pero un análisis de cualquier relación de largo plazo expone los principios naturales que son violados, y la debilidad de ese enfoque fundamentado en técnicas de personalidad.
LOS SIETE HÁBITOS
Hábito No 1: Sea Proactivo: (Hábito de la Visión Personal)
La conducta Proactiva es el producto de nuestras propias decisiones, basadas en valores. La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros, o las circunstancias de nuestros propios males.
El espíritu del lenguaje reactivo es transferir a otros nuestras responsabilidades y a eludir nuestro compromiso, llevándonos a enfrentar los problemas bajo perspectivas equivocadas.
Nuestra efectividad está condicionada por “nosotros” no por “los otros”.
Una persona proactiva no niega los efectos que los aspectos genéticos, familiares, o ambientales tienen en nuestra vida; los acepta como una influencia, pero ejercita la libertad de escoger la respuesta a esos estímulos. En la Proactividad, nuestra efectividad y nuestra felicidad está condicionada por nosotros, no por “los otros”.
Hábito No. 2: Comience con el final en mente. (Es el Hábito de su Liderazgo Personal)
- Visión: ¿cómo se quisiera ver al final de su vida?,¿cómo quisiera que lo vieran?, ¿cómo quisiera ser recordado?, ¿qué obra le gustaría dejar hecha?. ¿Qué desearía que dijeran sobre su carácter, sobre sus aportes, sobre sus logros...?. Su propia respuesta tocará sus valores más profundos y fundamentales.
-La clave para el compromiso es que el individuo se sienta involucrado.
- Hábito del Liderazgo: Decida lo que es su verdadero sistema de valores, su propia misión, su filosofía de vida, sus creencias y su visión personal; no se amarre a su historia, amárrese a su potencial.
· Liderazgo tiene un sentido de orientación, de dirección en la vida,centrarse en principios, valores y propósitos que trascienden el día a día..
· Gerencia tiene que ver con velocidad, coordinación, logística e ir en esa dirección
Liderazgo y Gerencia son importantes. Una vez que decidimos cuáles son las cosas correctas que debemos hacer (Liderazgo), queremos hacerlas bien y de manera efectiva (Gerencia).
Hábito No. 3: Ponga Lo Primero, Primero (El Hábito de su Gerencia Personal)
No es como Ud. organiza el tiempo, sino como se administra Ud.
Lo importante es lo que lo relaciona con el Hábito No. 2, su Visión, su Rol, sus metas.
Lo urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a actuar gerenciando las cosas equivocadas en la forma correcta.
-Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se hallarán en el Cuadrante 2: Importante pero no urgente. Este cuadrante es crucial para la gerencia, si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con Ud. ¿De dónde sale el tiempo y la atención para trabajar en el Cuadrante 2, de los Cuadrantes 3 y 4, por supuesto.
Para trabajar en el Cuadrante 2, hay que ser proactivo. Somos hechos para actuar y no para que actúen sobre nosotros. Hay que trabajar para el Cuadrante 2 en aspectos tales como:
• Educación continua, Profundizar lo aprendido, Ejercicio, Enseñar, Planificar y organizar, y Desarrollo personal.
------------------------------------------------------------
Hábito No. 4: Piense Ganar / Ganar.
Ganar / Ganar es balancear coraje y consideración, es el equilibrio entre el respeto por nosotros y el respeto por los demás, Es la esencia de la interacción humana.
Ganar/Ganar es la única situación realista. Perder/Ganar con su cliente lo puede llevar a perderlo como tal. Ganar/Perder con su cliente (regalar la tienda) lo puede llevar a Ud. a la desaparición.
Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar, podríamos llamarla: Ganar/Ganar o No Hay Trato. No hay trato le permite dejar de manipular, dejar de negociar manteniendo nuestras posiciones, mantener agendas escondidas, podemos entrar en un desacuerdo aceptable.
Hábito No. 5: Es el Hábito de Oír con Profundidad
-Busque comprender primero y ser comprendido después
-La dinámica se basa en que si Ud. responde a la necesidad humana de ser comprendido, también satisface la necesidad humana de ser apreciado.
-Oír con profundidad u oír empaticamente: puede parecer complicado, por ello se requiere de los hábitos 1: Sea proactivo; 2: Comience con el final en mente; 3: Ponga lo primero, primero.
Suspenda todas sus técnicas y manipulaciones, todos sus supuestos, comprenda la posición de la otra parte. Al final, estos depósitos a la condición humana son mucho más importantes que los aspectos técnicos de la situación planteada. Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma, luego trate de hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos.
Hábito No. 6: Sinergia ( Hábito de la Cooperación Creativa)
-La esencia fundamental en la sinergia es que el todo es mayor que la suma de sus partes. -Sinergia: se alcanza cuando dos partes en disputa utilizan su capacidad creativa para buscar una solución mejor que las propuestas por cada uno individualmente.
-Sinergia se nutre directamente del hábito 4 ( Piense Ganar/Ganar) y el hábito 5 ( Busque primero comprender y luego ser comprendido).
-Sinergia, no es lo mismo que llegar a un acuerdo.
· Acuerdo significa que 1+1= 1,5.
· Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5.
Sinergia es cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, para aprender e internalizar.
Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, aprende, mejora su conocimiento y lo internaliza, y se crea una disposición a proponer soluciones a los problemas o temas planteados que son mejores a las planteadas originalmente.
Sinergia es la resultante que corona el logro de todos los hábitos anteriores; y funciona tanto en la familia como en las organizaciones.
Hábito No. 7: Amolando el Serrucho. (Hábito de la Renovación y el
Mantenimiento Personal)
-Dedique tiempo a cultivarse y cuidarse Ud.: Yo Físico, Yo Mental, Yo Espiritual y Yo Social y Emocional.
-Amolar el serrucho significa ejercitar todas las cuatro dimensiones; y organizar su vida para que tenga tiempo en el Cuadrante 2 para hacerlo. Una hora al día, mínimo mantendrán los otros seis hábitos. Mejorarlos requerirá un poco más de tiempo.
-Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva tienen sentido común, pero no son de práctica común.
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GRUPO E - XESTIÓN PÚBLICA: DA IMITACIÓN Á INNOVACIÓN
LES METCALFE
O documento de Metcalfe hai que situalo na necesidade de modernizar a administración americana dos anos 90, caracterizada pola falta de estabilidade (ante un ritmo de cambio vertixinoso) e a operación a través de grupos interdependentes (non independentes) públicos e privados.
A primeira tentación é imitar: aplicar á xestión pública conceptos importados do sector privado. O autor oponse a esta política xerenciada xa que os principios económicos de eficacia e eficiencia só son válidos nunha situación de estabilidade e porque a ética da xestión privada favorece accións independentes e debilita os incentivos para a colaboración.
Para dar maior soporte á súa argumentación, Metcalfe profunda nas diferenzas público-privado. Por unha banda, os bens públicos son cualitativamente diferentes dos individuais, ao pertencer a unha tipoloxía superior; pero ademais, xorde (ata na xestión privada) un concepto máis amplo de eficacia onde a adaptabilidade ante situacións inesperadas, aínda que menos eficiente, permite ser máis efectivos.
A eficacia da xestión pública baséase en coordinar organizacións que son autónomas (descentralizadas, para mellorar a súa efectividade), pero funcionalmente interdependientes (centralizadas, para favorecer a súa mutua coordinación).
A responsabilidade neste tipo de xestión vai máis aló dun simple proceso de control xa que non se trata dun proceso de estabilización senón un proceso de cambio en circunstancias adversas. Nunha contorna cambiante, a xestión responsable guíase pola experimentación, a aprendizaxe e a innovación. Como a necesidade é a orixe da invención, a reforma da xestión pública poderá efectuarse de forma orixinal e innovadora, sen imitar á xestión privada. O obxectivo convencional de buscar a eficacia débese reemplazar con modelos baseados na lóxica da aprendizaxe. Por unha banda, buscamos a elasticidade que permite dar unha resposta efectiva a cambios nos obxectivos políticos ou nas circunstancias da contorna. Por outra, trátase de crear sistemas de responsabilidade para un uso eficaz do poder (incentivar a produción de resultados efectivos).
Innovar é máis que un cambio dentro do sistema, supón modificar as regras do xogo, o papel de cada unidade e a interacción organizacional. Este macro-proceso implica unha dinámica non espontánea: o interese público non é responsabilidade específica de ninguén. A tarefa é desenvolver institucións e procesos que prioricen o marco estructural. Iso esixe a cooperación, a dedicación e o compromiso desde de todos: delegar a innovación nun único decisor é tan perigoso como deixala en mans das organizacións individuais.
Conclúe dicindo que crear as capacidades de macrogestión require elevados investimentos, pero é un prezo inferior ao do custo de errar na resolución dos problemas estructurales e ao do beneficio que se xera ao solucionalos.
Como comentario, podemos indicar que a dicotomía centralización - descentralización que suscita Metcalfe, non é, en absoluto, privativa do sector público; senón que se trata dun asunto absolutamente transcendente na xestión privada, onde mantén unha extraordinaria vixencia.
LES METCALFE
O documento de Metcalfe hai que situalo na necesidade de modernizar a administración americana dos anos 90, caracterizada pola falta de estabilidade (ante un ritmo de cambio vertixinoso) e a operación a través de grupos interdependentes (non independentes) públicos e privados.
A primeira tentación é imitar: aplicar á xestión pública conceptos importados do sector privado. O autor oponse a esta política xerenciada xa que os principios económicos de eficacia e eficiencia só son válidos nunha situación de estabilidade e porque a ética da xestión privada favorece accións independentes e debilita os incentivos para a colaboración.
Para dar maior soporte á súa argumentación, Metcalfe profunda nas diferenzas público-privado. Por unha banda, os bens públicos son cualitativamente diferentes dos individuais, ao pertencer a unha tipoloxía superior; pero ademais, xorde (ata na xestión privada) un concepto máis amplo de eficacia onde a adaptabilidade ante situacións inesperadas, aínda que menos eficiente, permite ser máis efectivos.
A eficacia da xestión pública baséase en coordinar organizacións que son autónomas (descentralizadas, para mellorar a súa efectividade), pero funcionalmente interdependientes (centralizadas, para favorecer a súa mutua coordinación).
A responsabilidade neste tipo de xestión vai máis aló dun simple proceso de control xa que non se trata dun proceso de estabilización senón un proceso de cambio en circunstancias adversas. Nunha contorna cambiante, a xestión responsable guíase pola experimentación, a aprendizaxe e a innovación. Como a necesidade é a orixe da invención, a reforma da xestión pública poderá efectuarse de forma orixinal e innovadora, sen imitar á xestión privada. O obxectivo convencional de buscar a eficacia débese reemplazar con modelos baseados na lóxica da aprendizaxe. Por unha banda, buscamos a elasticidade que permite dar unha resposta efectiva a cambios nos obxectivos políticos ou nas circunstancias da contorna. Por outra, trátase de crear sistemas de responsabilidade para un uso eficaz do poder (incentivar a produción de resultados efectivos).
Innovar é máis que un cambio dentro do sistema, supón modificar as regras do xogo, o papel de cada unidade e a interacción organizacional. Este macro-proceso implica unha dinámica non espontánea: o interese público non é responsabilidade específica de ninguén. A tarefa é desenvolver institucións e procesos que prioricen o marco estructural. Iso esixe a cooperación, a dedicación e o compromiso desde de todos: delegar a innovación nun único decisor é tan perigoso como deixala en mans das organizacións individuais.
Conclúe dicindo que crear as capacidades de macrogestión require elevados investimentos, pero é un prezo inferior ao do custo de errar na resolución dos problemas estructurales e ao do beneficio que se xera ao solucionalos.
Como comentario, podemos indicar que a dicotomía centralización - descentralización que suscita Metcalfe, non é, en absoluto, privativa do sector público; senón que se trata dun asunto absolutamente transcendente na xestión privada, onde mantén unha extraordinaria vixencia.
09 noviembre 2006
DIRECCI�N INNOVADORA: septiembre 2006
DIRECCI�N INNOVADORA: septiembre 2006
GrupoD
DIA 29 DE SETEMBRO DE 2006 8ª XORNADA
CLASES: NA EGAP
PROFESOR: ALBERT GALOFRÉ
TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA PÚBLICA
- PLANIFICAR É PENSAR AS COUSAS A FONDO, PARA DESTE XEITO DECIDIR QUE PODE OU NON FACERSE.
- A PLANIFICACIÓN É UN PROCESO RACIONAL QUE REQUIRE UN CERTO GRAO DE INTUICIÓN E RISCO AO MESMO TEMPO.
- PÓDESE DEFINIR O PLANIFICAR COMO O POÑER EN MARCHA UN CONXUNTO DE ACTIVIDADES QUE SERVEN COMO FERRAMENTAS PARA FIXAR OBXECTIVOS E DETERMINAR AS LIÑAS DE ACCIÓN MÁIS APROPIADAS PARA CONSEGUILOS.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
- PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA. AS GRANDES LIÑAS ( A 4 ANOS )
-PLANIFICACIÓN TÁCTICA: CONCRETA MÁIS ( A 2 ANOS )
- PLANIFICACIÓN OPERATIVA: ANUAL
NA PLANIFICACIÓN TEMOS
- UN PUNTO DE PARTIDO
- UN PUNTO DE CHEGADA
- UN EQUIPO HUMANO CON CAPACIDADES E MEDIOS PARA IR DUN PUNTO AO OUTRO
CONCEPTOS DA DECLARACIÓN ESTRATÉXICA
1.- CANTO MÁIS CLARAS TES AS IDEAS SOBRE O QUE SE QUERE CONSEGUI, MAIOR É A POSIBILIDADE DE ALCANZALO
2.- OS AVANCES OU PROGRESOS SÓ SE PODEN MEDIR EN RELACIÓN CON AQUELO QUE SE QUERE CONSEGUIR.
3.- O TEMPO DE PLANIFICACIÓN ACORTA O TEMPO DE EXECUCIÓN
A CLAVE ESTÁ EN :
MISIÓN ............. ESTRATEXIA.......... VISIÓN
GrupoD
DIA 29 DE SETEMBRO DE 2006 8ª XORNADA
CLASES: NA EGAP
PROFESOR: ALBERT GALOFRÉ
TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA PÚBLICA
- PLANIFICAR É PENSAR AS COUSAS A FONDO, PARA DESTE XEITO DECIDIR QUE PODE OU NON FACERSE.
- A PLANIFICACIÓN É UN PROCESO RACIONAL QUE REQUIRE UN CERTO GRAO DE INTUICIÓN E RISCO AO MESMO TEMPO.
- PÓDESE DEFINIR O PLANIFICAR COMO O POÑER EN MARCHA UN CONXUNTO DE ACTIVIDADES QUE SERVEN COMO FERRAMENTAS PARA FIXAR OBXECTIVOS E DETERMINAR AS LIÑAS DE ACCIÓN MÁIS APROPIADAS PARA CONSEGUILOS.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
- PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA. AS GRANDES LIÑAS ( A 4 ANOS )
-PLANIFICACIÓN TÁCTICA: CONCRETA MÁIS ( A 2 ANOS )
- PLANIFICACIÓN OPERATIVA: ANUAL
NA PLANIFICACIÓN TEMOS
- UN PUNTO DE PARTIDO
- UN PUNTO DE CHEGADA
- UN EQUIPO HUMANO CON CAPACIDADES E MEDIOS PARA IR DUN PUNTO AO OUTRO
CONCEPTOS DA DECLARACIÓN ESTRATÉXICA
1.- CANTO MÁIS CLARAS TES AS IDEAS SOBRE O QUE SE QUERE CONSEGUI, MAIOR É A POSIBILIDADE DE ALCANZALO
2.- OS AVANCES OU PROGRESOS SÓ SE PODEN MEDIR EN RELACIÓN CON AQUELO QUE SE QUERE CONSEGUIR.
3.- O TEMPO DE PLANIFICACIÓN ACORTA O TEMPO DE EXECUCIÓN
A CLAVE ESTÁ EN :
MISIÓN ............. ESTRATEXIA.......... VISIÓN
05 noviembre 2006
GRUPO G - Pontevedra - 03/11/2006 - Emilio Duró Pamies
DIRECCIÓN E XESTIÓN PÚBLICA: O PROCESO DIRECTIVO – LIDERADO
GRUPO G - 03/11/2006 - Emilio Duró Pamies - Pontevedra
O cambio máis importante que ocorre na historia da humanidade é que, a partir de 1.850, aumenta de tal xeito a esperanza de vida que nos esperan unha chea de años, redundantes en termos evolutivos e coa agravante de que a xenética xa non xoga ao noso favor, que non imos ter máis remedio que planificar.
Se a supervivencia se basea en procrear e manterse (vivir ata asegurar a descendencia), ao se incrementar a media de vida, vanse producir dous efectos contrapostos: diminuirá a capacidade de procreación e tería que aumentar, en consecuencia, o tempo que dedicamos ao noso mantemento (coidado da mente e do corpo).
A supervivencia (somos como unha vela que se consume ao arder: respirar es, ao mesmo tempo, vivir e morrer) e a aprendizaxe (ben sexa por intuición, repetición, imitación, por amor ou por conductismo - pracer positivo, por un premio, por dor, …) exixen a intervención das tres partes do noso cerebro: o primario ou reptiliano, encargado do control das funcións vitais que nos permiten sobrevivir, existe en todos os seres vivos e coordina a aprendizaxe herdada; o emocional ou límbico desenvolvido nos mamíferos, que regula as nosas emocións e sentimentos, o sexo, a memoria, … e a aprendizaxe por imitación e, para rematar, o cerebro racional ou do neo-córtex que se encarga da parte da aprendizaxe que ten que ver coa lóxica e a matemática.
O éxito na vida provén de facer o que un debe facer (non o que se quere facer) e de pór paixón no vivir. A emoción de vivir mantennos novos. Ademais, o rendemento no traballo é función do coeficiente de optimismo. Ser felices co noso traballo vén de dispor da autonomía suficiente para que o noso traballo dependa de nós e do que sexamos capaces de aportar aos demáis. E isto non é cousa de rir, porque se somos felices no traballo, teremos felicidade en grande parte da nosa vida.
A medicina (e a psicoloxía) evoluciona, deixando de estudar a enfermidade (as depresións) para estudar a saúde (a xente feliz). A felicidade depende de factores xenéticos, da nosa primeira infancia (basicamente de cero a tres anos, onde as emocións, como o medo ao fracaso ou ao rexeitamento, teñen especial importancia), do contorno que nos rodea e, como non, das decisións que tomemos. Pódese predicir o éxito que teremos na vida. De feito, o que se inviste en “gastos de mantemento” recupérase en felicidade.
Ao longo da nosa vida, pasamos por unha serie de etapas: a pseudo-seguridade da infancia (de cero a tres años), onde buscamos culpables de todo o que nos ocorre, a etapa dos 3 aos 18 / 21 anos na que a inmadureza vai, pouco a pouco, abríndose á responsabilidade (responder con habilidade) e a madurez, onde pomos o foco de control do noso acontecer no noso interior (“a miña vida depende de min, ¿qué podo facer para que cambie?”). Tamén hai persoas biolóxicas ou re-activas (non biográficas ou pro-activas), que seguen pensando na sorte e buscando culpables, que viven no pasado e non no presente, que se queixan e non fan nada porque “eles son así”. Coidado co pesimismo que se contaxia máis rápido que o optimismo.
As primeiras raíces desenvólvense na infancia (corremos o risco de que os nenos sexan incapaces de expresar os seus sentimentos - alexitímicos - e incapaces de superar os atrancos). Logo, na primavera, aprendemos dos demais: “non se pode ser creativo, sen copiar primeiro”. Na madurez del verán, fíxanse os obxectivos, sabemos o que queremos e debemos intentalo. Coidado co que desexas, que sempre se cumpren as expectativas, se pos paixón nelas: hai que ter dúbidas, pero actuar. Ollo co outono: podemos ser “moi importantes” e non ser “felices na casa”. E, para o inverno, unha reflexión: envellecer é malo, pero a alternativa é peor.
Estamos preparados para sobrevivir, pero non para vivir. Coñecerse, controlarse e auto-motivarse son as claves do éxito.
GRUPO G - 03/11/2006 - Emilio Duró Pamies - Pontevedra
O cambio máis importante que ocorre na historia da humanidade é que, a partir de 1.850, aumenta de tal xeito a esperanza de vida que nos esperan unha chea de años, redundantes en termos evolutivos e coa agravante de que a xenética xa non xoga ao noso favor, que non imos ter máis remedio que planificar.
Se a supervivencia se basea en procrear e manterse (vivir ata asegurar a descendencia), ao se incrementar a media de vida, vanse producir dous efectos contrapostos: diminuirá a capacidade de procreación e tería que aumentar, en consecuencia, o tempo que dedicamos ao noso mantemento (coidado da mente e do corpo).
A supervivencia (somos como unha vela que se consume ao arder: respirar es, ao mesmo tempo, vivir e morrer) e a aprendizaxe (ben sexa por intuición, repetición, imitación, por amor ou por conductismo - pracer positivo, por un premio, por dor, …) exixen a intervención das tres partes do noso cerebro: o primario ou reptiliano, encargado do control das funcións vitais que nos permiten sobrevivir, existe en todos os seres vivos e coordina a aprendizaxe herdada; o emocional ou límbico desenvolvido nos mamíferos, que regula as nosas emocións e sentimentos, o sexo, a memoria, … e a aprendizaxe por imitación e, para rematar, o cerebro racional ou do neo-córtex que se encarga da parte da aprendizaxe que ten que ver coa lóxica e a matemática.
O éxito na vida provén de facer o que un debe facer (non o que se quere facer) e de pór paixón no vivir. A emoción de vivir mantennos novos. Ademais, o rendemento no traballo é función do coeficiente de optimismo. Ser felices co noso traballo vén de dispor da autonomía suficiente para que o noso traballo dependa de nós e do que sexamos capaces de aportar aos demáis. E isto non é cousa de rir, porque se somos felices no traballo, teremos felicidade en grande parte da nosa vida.
A medicina (e a psicoloxía) evoluciona, deixando de estudar a enfermidade (as depresións) para estudar a saúde (a xente feliz). A felicidade depende de factores xenéticos, da nosa primeira infancia (basicamente de cero a tres anos, onde as emocións, como o medo ao fracaso ou ao rexeitamento, teñen especial importancia), do contorno que nos rodea e, como non, das decisións que tomemos. Pódese predicir o éxito que teremos na vida. De feito, o que se inviste en “gastos de mantemento” recupérase en felicidade.
Ao longo da nosa vida, pasamos por unha serie de etapas: a pseudo-seguridade da infancia (de cero a tres años), onde buscamos culpables de todo o que nos ocorre, a etapa dos 3 aos 18 / 21 anos na que a inmadureza vai, pouco a pouco, abríndose á responsabilidade (responder con habilidade) e a madurez, onde pomos o foco de control do noso acontecer no noso interior (“a miña vida depende de min, ¿qué podo facer para que cambie?”). Tamén hai persoas biolóxicas ou re-activas (non biográficas ou pro-activas), que seguen pensando na sorte e buscando culpables, que viven no pasado e non no presente, que se queixan e non fan nada porque “eles son así”. Coidado co pesimismo que se contaxia máis rápido que o optimismo.
As primeiras raíces desenvólvense na infancia (corremos o risco de que os nenos sexan incapaces de expresar os seus sentimentos - alexitímicos - e incapaces de superar os atrancos). Logo, na primavera, aprendemos dos demais: “non se pode ser creativo, sen copiar primeiro”. Na madurez del verán, fíxanse os obxectivos, sabemos o que queremos e debemos intentalo. Coidado co que desexas, que sempre se cumpren as expectativas, se pos paixón nelas: hai que ter dúbidas, pero actuar. Ollo co outono: podemos ser “moi importantes” e non ser “felices na casa”. E, para o inverno, unha reflexión: envellecer é malo, pero a alternativa é peor.
Estamos preparados para sobrevivir, pero non para vivir. Coñecerse, controlarse e auto-motivarse son as claves do éxito.
- ¿Cómo quero ser? Aprender a esquecer, saber des-aprender: vencer o medo ao fracaso e ao rexeitamento. O medo produce infelicidade
- ¿Qué quero da vida? Aprender a visualizar: planificar cara ónde queremos ir. “Hai que crelo, para velo”
- ¿Qué podo facer? Aprender dos demais: imitar ás persoas que triunfan. Apaixonarse: loitar por algo.
- ¿Qué espera a vida de min? Facer compatible o éxito persoal co colectivo. Adquirir bos hábitos (un hábito adquírese en 21 días). Facer o que se debe facer. Se sabes por qué vivir, saberás cómo facelo: escolle as túas propias metas.
As metas permiten darlle un sentido á nosa vida. Poden ser xenéticas (adquírense antes de nacer: desde os -9 meses), sociais (desenvolvidas na etapa límbica – de 0 a 3 anos e cortical - de 3 a 6 anos) e persoais (confíguranse desde os 6 anos: etapa de adquisición dos primeiros valores: ata 9 anos, a primavera da vida ou adolescencia, ata os 21 – 23 anos, onde se prioriza a amizade e o sexo; o verán, ata os 40 anos no que se busca o poder, el outono ou crise dos 40, e a vellez ou inverno). O ideal é acadar un equilibrio entre a saúde, os amigos, a familia e o traballo: volver a construír fogares felices. Gozar de boa saúde e mala memoria (non te amarres á historia, deixa que actúe o teu potencial).
Non existen valores ou metas iguais para todos. Un médico novo pode desexar ser investigador (coñecemento), médico privado (diñeiro) ou xefe de hospital (poder). Podería querer despois, ser médico de aldea (tradición), funcionario público (harmonía) ou médico sen fronteiras (beneficio social). A partir dos tests de intereses persoais, actitudes e valores pódense explicar as nosas metas, o que axuda a entender por qué facemos as cousas. Ademais, revisar as nosas experiencias axuda a saber qué podemos facer e analizar o noso comportamento permítenos entender cómo nos comportamos no ámbito do traballo.
Tampouco existe unha única forma de intelixencia (para a estabilidade dunha parella é ideal coincidir en valores pero complementarse en capacidades e habilidades): lóxico-matemática, viso-espacial (estética, protocolo, modais), corporal-cinestésica (actividades físicas), existencial-filosófica, musical, naturalista e, as máis importantes, a intra-persoal e inter-persoal. Por unha banda, o cerebro límbico maniféstase nas persoas emotivas; mentres que o racional fai o propio nos individuos reflexivos. Pola outra, dise que o cerebro esquerdo ou yang controla as ciencias e a linguaxe, os números, a orde, a razón, o sistemático, a cabeza, somatiza na parte ventral e produce introversión e medo ao fracaso; mentres que o cerebro dereito ou ying goberna as humanidades, o artístico, o sentido do ritmo, o intuitivo, o corazón, somatiza no tórax e xera extroversión e medo ao rexeitamento. Estas dobre influencia, pódese medir cos tests de perfil persoal e de análise de comportamento, como por exemplo o test DISC, que clasifica ás persoas en catro categorías: D (dominancia ou verán: extrovertida e reflexiva), I (influencia ou primavera: extrovertida e emotiva), S (estabilidade ou outono: introvertida e emotiva) e C (conformidade ou inverno: introvertida e reflexiva).
En resumo, non se pode facer o mesmo de sempre e esperar que a vida cambie: a felicidade no racional vaise sustentar no equilibrio saúde – familia - traballo e amigos; mentres que no emocional vai esixir máis exercicio físico (coidarse para ter enerxía e non renderse), relaxación (flexibilidade) e descanso (dedicarse tempo); máis amigos, conversas, máis mostras de cariño (sociabilidade, extroversión e sensibilidade), e celebralo todo (fóra a imaxinación negativa: non nos agoniemos imaxinando, hai que cantar e bailar e ter unha actitude mental positiva)
04 noviembre 2006
GRUPOS E EQUIPOS DE TRABALLO. EXPOSICIÓN GRUPO B
O home é un animal gregario, un animal social, que actúa en manadas. Pódese decir tamén que o home é un ser competitivo. Por razóns de necesidade e supervivencia o home veuse obrigado a agruparse, comprobando ademáis que con estas agrupacións poden acadarse metas que individualmente non sería capaz de acadar.
No ámbito empresarial esta experiencia do ser humano ven de ser trasladada, configurando un grupo de técnicas que conforman unha disciplina para o desenvolvemento e a innovación.
Así, unha primeira definición sería a de organización, como conxunto de persoas que se reunen para acadar metas que por sí soós non serían capaces de conseguir. Hoxe en día o concepto de traballo en equipo persegue un novo reto: trata de satisfacer as necesidades socioculturais de todos os membros do grupo, conseguir a satisfacción persoal, mellorar o clima e xerar unha cultura organizativa sólida.
CONCEPTO DE GRUPO
En sentido amplo pódese definir un grupo como un conxunto de individuos que interactúan para conseguir unha realidade distinta á simple suma dos seus compoñentes. Nestes grupos que forman parte dunha organización os individuos:
· Interactúan frecuentemente para conseguir os obxectivos do grupo.
· Normalmente percíbense a sí mesmos como formando parte dun colectivo cos mesmos obxectivos.
· Satisfacen ademáis as súas necesidades individuais (pertenza, seguridade, recoñecemento).
· Comparten normas de conducta, o que cotribúe á súa cohesión.
· Ocupan postos interdependentes.
· Actúan de forma semellante a os outros membros do grupo de xeito que os comportamentos do grupo tenden a homoxeneizarse.
· Tenden a reducir ao máximo as diferencias interpersoais chegando á converxencia.
Como toda organización, os grupos e equipos teñen que asentarse sobre unha serie de valores de grande solidez. Estes valores son:
A) Sentido. O grupo debe ter un horizonte hacia o que dirixir as súas actuacións, e ademáis, debe recordar o que xa realizara.
B) Compromiso. É esencial a implicación dos membros no traballo, e a súa actitude inicial é básica. Para logralo é conveniente a motivación dos membros, e unha das formas é mediante a asignación de responsabilidades.
C) Respeto. Valor esencial que debe prevalecer en todo momento, diferenciando a confrontación de opinións da confrontación entre persoas.
D) Conciencia de límites. Todos e cada un dos membros do grupo deben coñecer e asumir as súas virtudes e carencias.
E) Responsabilidade. Os erros deben facernos responsables profesionalmente para mellorar.
F) Positividade. Deben extraerse das opinións dos demáis os elementos que suman e non os que restan. Maniféstase na regla do 80%.
G) Contrastación. As percepcións dos membros do grupo sobre calquera cuestión deben facerse comúns, evitando a extracción de conclusións individuais.
Estes poden considerarse os valores esenciais necesarios para o funcionamiento dos grupos de traballo, pero o “gran valor” é facer estes explícitos e practicalos como premisas de traballo.
De igual xeito que o traballo en grupos debe asentarse nunha serie de valores, tamén presentan unha série de fraxilidades:
A) A memoria, que nos grupos acostuma a ser débil e hai que reforzala mediante o observador.
B) Os límites no tempo. Os grupos deben tener un horizonte temporal limitado.
C) Os cambios ou renovacións nos grupos. A entrada de novos membros debe facerse de forma pausada e progresiva, de forma que se eviten traumatismos.
D) A falta de preparación das sesións, que pode provocar grandes pérdidas de tempo.
E) A sensibilidade ao entorno. Deben manterse as condicións de traballo.
Falar de equipo supón pensar necesariamente nun estado evolutivo máis tardío e maduro do grupo. Un equipo de traballo é un grupo humano, pero non calquera grupo. En ocasións, os individuos utilizan os grupos para lograr fines persoais ou para protexerse mutuamente. Cando se atopa un colectivo humano que combina unha alta moral, efectividade nas tarefas e unha clara relevancia para a organización, estase en presencia dun equipo.
Así, un equipo de traballo debe ter:
· Identidade en torno a unha meta: cada membro do equipo é capaz de definir o seu obxectivo colectivo e traballa para logralo.
· Tamaño axeitado: o equipo está composto por un número razoable de membros. O número e membros debe ser reducido para facilitar a comunicación entre eles.
· Organización interna: existe un conxunto de normas de actuación, de criterios para a solución de conflictos, un sistema de comunicación e unha distribución de papeis e roles.
· O equipo é único: cada persoa e a súa contribución ao proceso de desenvolvemento do equipo é única.
· Participación de todos os seus membros: o consenso é o método empregado para a dopción de decisións. É importante destacar o papel do líder como mediador, árbitro e en último termo, decisor das situacións conflictivas.
· Comprensión recíproca, apoio e recoñecemento mútuo: os compoñentes do equipo coñécense entre sí, reciben do resto confianza e axuda.
· Traballo nun ambiente axeitado, confortable e tolerable da diversidade de opinións e da crítica constructiva.
· Productividade: o equipo é o máis productivo posible, cada membro é capaz de adoptar as decisións máis beneficiosas para o proxecto común, posto que as metas e os procedementos de traballo están altamente consensuados e experimentados.
Son diversas as clasificacións de tipos de equipos de traballo, pero de xeito esquemático poden distinguirse os seguintes:
a) Os círculos de calidade. Son grupos pequenos de traballadores (4 ou 5).
b) Os grupos autónomos: o obxectivo principal é o de acercar o centro de decisións ao posto de traballo, xa que este grupo ten autoridade e responsabilidade para planificar e organizar o persoal e o traballo do grupo e para realizar o seu conseguinte control.
c) Os grupos de mellora contínua, desenvolvemento, operativos ou kaizen.
d) Os grupos Ad Hoc, adaptativos e temporais destinados a resolver problemas concretos mediante a participación de especialistas de diferentes disciplinas vinculadas co problema a tratar.
Na maioría das organizacións existe preferencia polos Grupos de Mellora Continua e Grupos Ad Hoc.
MÉTODOS E TÉCNICAS DE TRABALLO EN EQUIPO.
A) Método de desenvolvemento en equipo.
Grupos de sensibilización ou T-groups. Dous ou tres días aplícase a un grupo de traballo cun consultor externo que colabora coa dirección e a medida que se van coseguindo obxectivos, este vaise retirando. Etapas no desenvolvlemento do equipo:
1. Preparación.
1.1. Condicións previas: Vale para solucionar problemas e conseguir un obxectivo. Require o consentimento da dirección, que debe delegar no equipo parte do seu poder real.
1.2. Creación do clima adecuado. Tanto da relación da dirección co xefe do equipo como da relación entre o consultor e o equipo de traballo, que debe informar do método e das técnicas, dos obxectivos que persegue a dirección, e determinar o lugar, duración, comezo do método e condicións de participación.
2. Etapa de introducción das actividades de desenvolvmento do grupo.
3. Etapa de diagnóstico. Implica unha série de actividades: Recollida de información, Determinación de problemas, Redefinición de problemas Análise sistamática dos problemas e Valoración e selección de problemas.
4. Etapa de solución de problemas e toma de decisións. Procedemento:
4.1. Proposta de accións para a solución de problemas.
4.2. Valoración de accións de protesta.
4.3. Selección de accións.
5. Etapa de planificación das accións.
6. Etapa de posta en práctica ou de execución das accións.
7. Etapa de seguimento.
B) Brainstorming (Osborn 1957)
É unha técnica creativa mediante a cal os membros do equipo expresan voluntaria e librememente todas as ideas que vaian ocurríndoselles en relación cun tema concreto ou a resolución dalgún problema. A participación do grupo implica máis ideas novas e máis profundas que no traballo individual. Deben evitarse as valoracións e as críticas ás ideas, os membros deben estar muy motivados, acostúmase a utilizar unha pizarra na que se anotan todas as ideas e debe haber un coordinador ou director. As fases son as seguintes:
1. Convocatoria.
2. Preparación.
3.Precalentamento.
4. Plantexamento do problema.
5.Produción de ideas.
6. Clausura da reunión.
7. Incorporación de ideas xurdidas despois da reunión.
8. Elaboración da lista definitiva.
9. Clasificación das ideas por categorías.
10. Selección das ideas.
11. Presentación das ideas seleccionadas.
C) Grupo nominal.
Trata de favorecer o pensamento individual, eliminando apresión do grupo sobre os seus compoñentes. É necesario contar con un especialista que actúe de moderador. Fases:
1. Preparación.
2. Formulación de ideas por escrito.
3. Presentación de ideas.
4. Discusión de ideas.
5. Clasificación de ideas.
6. Ordenación de ideas.
7. Decisión final.
D) Método Delphi.
É a técnica que se lle aplica a un grupo de expertos co propósito de analizar e resolver os problemas que afectan á organización. Os membros nunca operan cara a cara, e incluso chegan a non coñecerse nen traballar xuntos. É necesario un grupo de expertos que coñezan perfectamente o problema a resolver. Fases:
1. Identificación do problema.
2. Elección do grupo de expertos.
3. Formulación do problema
4. Elaboración e envio do cuestionario aos participantes.
5. Resposta e devolución do cuestionario.
6. Compilación e categorización das respostas.
7. Elaboración e envio do segundo cuestionario.
8. Resposta e devolución do segundo cuestionario.
9. Compilación e categorización das novas respostas.
10. Toma de decisións.
E) Phillips 6/6.
Trata de crear unha atmósfera agradable en grandes grupos que permitan a participación e comunicación de todos os seus membros. O grupo subdivídese en subgrupos de 6 compoñentes que discuten entre sí durante 6 minutos. Fases:
1. Plantexamento do problema.
2. División por grupos.
3. Eleccións do secretario informante.
4. Discusión do problema.
5. Exposición de resultados.
6. Síntese dos resultados.
F) Discusión dirixida.
Trata de fomentar a participación dos membros a través de sesións dirixidas por un moderador nas que se realiza un intercambio de ideas. Estimula a tolerancia e o traballo en equipo. Fases: A preparación, a discusión de opinións e a conclusión final.
O home é un animal gregario, un animal social, que actúa en manadas. Pódese decir tamén que o home é un ser competitivo. Por razóns de necesidade e supervivencia o home veuse obrigado a agruparse, comprobando ademáis que con estas agrupacións poden acadarse metas que individualmente non sería capaz de acadar.
No ámbito empresarial esta experiencia do ser humano ven de ser trasladada, configurando un grupo de técnicas que conforman unha disciplina para o desenvolvemento e a innovación.
Así, unha primeira definición sería a de organización, como conxunto de persoas que se reunen para acadar metas que por sí soós non serían capaces de conseguir. Hoxe en día o concepto de traballo en equipo persegue un novo reto: trata de satisfacer as necesidades socioculturais de todos os membros do grupo, conseguir a satisfacción persoal, mellorar o clima e xerar unha cultura organizativa sólida.
CONCEPTO DE GRUPO
En sentido amplo pódese definir un grupo como un conxunto de individuos que interactúan para conseguir unha realidade distinta á simple suma dos seus compoñentes. Nestes grupos que forman parte dunha organización os individuos:
· Interactúan frecuentemente para conseguir os obxectivos do grupo.
· Normalmente percíbense a sí mesmos como formando parte dun colectivo cos mesmos obxectivos.
· Satisfacen ademáis as súas necesidades individuais (pertenza, seguridade, recoñecemento).
· Comparten normas de conducta, o que cotribúe á súa cohesión.
· Ocupan postos interdependentes.
· Actúan de forma semellante a os outros membros do grupo de xeito que os comportamentos do grupo tenden a homoxeneizarse.
· Tenden a reducir ao máximo as diferencias interpersoais chegando á converxencia.
Como toda organización, os grupos e equipos teñen que asentarse sobre unha serie de valores de grande solidez. Estes valores son:
A) Sentido. O grupo debe ter un horizonte hacia o que dirixir as súas actuacións, e ademáis, debe recordar o que xa realizara.
B) Compromiso. É esencial a implicación dos membros no traballo, e a súa actitude inicial é básica. Para logralo é conveniente a motivación dos membros, e unha das formas é mediante a asignación de responsabilidades.
C) Respeto. Valor esencial que debe prevalecer en todo momento, diferenciando a confrontación de opinións da confrontación entre persoas.
D) Conciencia de límites. Todos e cada un dos membros do grupo deben coñecer e asumir as súas virtudes e carencias.
E) Responsabilidade. Os erros deben facernos responsables profesionalmente para mellorar.
F) Positividade. Deben extraerse das opinións dos demáis os elementos que suman e non os que restan. Maniféstase na regla do 80%.
G) Contrastación. As percepcións dos membros do grupo sobre calquera cuestión deben facerse comúns, evitando a extracción de conclusións individuais.
Estes poden considerarse os valores esenciais necesarios para o funcionamiento dos grupos de traballo, pero o “gran valor” é facer estes explícitos e practicalos como premisas de traballo.
De igual xeito que o traballo en grupos debe asentarse nunha serie de valores, tamén presentan unha série de fraxilidades:
A) A memoria, que nos grupos acostuma a ser débil e hai que reforzala mediante o observador.
B) Os límites no tempo. Os grupos deben tener un horizonte temporal limitado.
C) Os cambios ou renovacións nos grupos. A entrada de novos membros debe facerse de forma pausada e progresiva, de forma que se eviten traumatismos.
D) A falta de preparación das sesións, que pode provocar grandes pérdidas de tempo.
E) A sensibilidade ao entorno. Deben manterse as condicións de traballo.
Falar de equipo supón pensar necesariamente nun estado evolutivo máis tardío e maduro do grupo. Un equipo de traballo é un grupo humano, pero non calquera grupo. En ocasións, os individuos utilizan os grupos para lograr fines persoais ou para protexerse mutuamente. Cando se atopa un colectivo humano que combina unha alta moral, efectividade nas tarefas e unha clara relevancia para a organización, estase en presencia dun equipo.
Así, un equipo de traballo debe ter:
· Identidade en torno a unha meta: cada membro do equipo é capaz de definir o seu obxectivo colectivo e traballa para logralo.
· Tamaño axeitado: o equipo está composto por un número razoable de membros. O número e membros debe ser reducido para facilitar a comunicación entre eles.
· Organización interna: existe un conxunto de normas de actuación, de criterios para a solución de conflictos, un sistema de comunicación e unha distribución de papeis e roles.
· O equipo é único: cada persoa e a súa contribución ao proceso de desenvolvemento do equipo é única.
· Participación de todos os seus membros: o consenso é o método empregado para a dopción de decisións. É importante destacar o papel do líder como mediador, árbitro e en último termo, decisor das situacións conflictivas.
· Comprensión recíproca, apoio e recoñecemento mútuo: os compoñentes do equipo coñécense entre sí, reciben do resto confianza e axuda.
· Traballo nun ambiente axeitado, confortable e tolerable da diversidade de opinións e da crítica constructiva.
· Productividade: o equipo é o máis productivo posible, cada membro é capaz de adoptar as decisións máis beneficiosas para o proxecto común, posto que as metas e os procedementos de traballo están altamente consensuados e experimentados.
Son diversas as clasificacións de tipos de equipos de traballo, pero de xeito esquemático poden distinguirse os seguintes:
a) Os círculos de calidade. Son grupos pequenos de traballadores (4 ou 5).
b) Os grupos autónomos: o obxectivo principal é o de acercar o centro de decisións ao posto de traballo, xa que este grupo ten autoridade e responsabilidade para planificar e organizar o persoal e o traballo do grupo e para realizar o seu conseguinte control.
c) Os grupos de mellora contínua, desenvolvemento, operativos ou kaizen.
d) Os grupos Ad Hoc, adaptativos e temporais destinados a resolver problemas concretos mediante a participación de especialistas de diferentes disciplinas vinculadas co problema a tratar.
Na maioría das organizacións existe preferencia polos Grupos de Mellora Continua e Grupos Ad Hoc.
MÉTODOS E TÉCNICAS DE TRABALLO EN EQUIPO.
A) Método de desenvolvemento en equipo.
Grupos de sensibilización ou T-groups. Dous ou tres días aplícase a un grupo de traballo cun consultor externo que colabora coa dirección e a medida que se van coseguindo obxectivos, este vaise retirando. Etapas no desenvolvlemento do equipo:
1. Preparación.
1.1. Condicións previas: Vale para solucionar problemas e conseguir un obxectivo. Require o consentimento da dirección, que debe delegar no equipo parte do seu poder real.
1.2. Creación do clima adecuado. Tanto da relación da dirección co xefe do equipo como da relación entre o consultor e o equipo de traballo, que debe informar do método e das técnicas, dos obxectivos que persegue a dirección, e determinar o lugar, duración, comezo do método e condicións de participación.
2. Etapa de introducción das actividades de desenvolvmento do grupo.
3. Etapa de diagnóstico. Implica unha série de actividades: Recollida de información, Determinación de problemas, Redefinición de problemas Análise sistamática dos problemas e Valoración e selección de problemas.
4. Etapa de solución de problemas e toma de decisións. Procedemento:
4.1. Proposta de accións para a solución de problemas.
4.2. Valoración de accións de protesta.
4.3. Selección de accións.
5. Etapa de planificación das accións.
6. Etapa de posta en práctica ou de execución das accións.
7. Etapa de seguimento.
B) Brainstorming (Osborn 1957)
É unha técnica creativa mediante a cal os membros do equipo expresan voluntaria e librememente todas as ideas que vaian ocurríndoselles en relación cun tema concreto ou a resolución dalgún problema. A participación do grupo implica máis ideas novas e máis profundas que no traballo individual. Deben evitarse as valoracións e as críticas ás ideas, os membros deben estar muy motivados, acostúmase a utilizar unha pizarra na que se anotan todas as ideas e debe haber un coordinador ou director. As fases son as seguintes:
1. Convocatoria.
2. Preparación.
3.Precalentamento.
4. Plantexamento do problema.
5.Produción de ideas.
6. Clausura da reunión.
7. Incorporación de ideas xurdidas despois da reunión.
8. Elaboración da lista definitiva.
9. Clasificación das ideas por categorías.
10. Selección das ideas.
11. Presentación das ideas seleccionadas.
C) Grupo nominal.
Trata de favorecer o pensamento individual, eliminando apresión do grupo sobre os seus compoñentes. É necesario contar con un especialista que actúe de moderador. Fases:
1. Preparación.
2. Formulación de ideas por escrito.
3. Presentación de ideas.
4. Discusión de ideas.
5. Clasificación de ideas.
6. Ordenación de ideas.
7. Decisión final.
D) Método Delphi.
É a técnica que se lle aplica a un grupo de expertos co propósito de analizar e resolver os problemas que afectan á organización. Os membros nunca operan cara a cara, e incluso chegan a non coñecerse nen traballar xuntos. É necesario un grupo de expertos que coñezan perfectamente o problema a resolver. Fases:
1. Identificación do problema.
2. Elección do grupo de expertos.
3. Formulación do problema
4. Elaboración e envio do cuestionario aos participantes.
5. Resposta e devolución do cuestionario.
6. Compilación e categorización das respostas.
7. Elaboración e envio do segundo cuestionario.
8. Resposta e devolución do segundo cuestionario.
9. Compilación e categorización das novas respostas.
10. Toma de decisións.
E) Phillips 6/6.
Trata de crear unha atmósfera agradable en grandes grupos que permitan a participación e comunicación de todos os seus membros. O grupo subdivídese en subgrupos de 6 compoñentes que discuten entre sí durante 6 minutos. Fases:
1. Plantexamento do problema.
2. División por grupos.
3. Eleccións do secretario informante.
4. Discusión do problema.
5. Exposición de resultados.
6. Síntese dos resultados.
F) Discusión dirixida.
Trata de fomentar a participación dos membros a través de sesións dirixidas por un moderador nas que se realiza un intercambio de ideas. Estimula a tolerancia e o traballo en equipo. Fases: A preparación, a discusión de opinións e a conclusión final.
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